مسیر تحول رسانه‌ ملی

شاهید مظفری، رئیس مرکز طرح، برنامه و بودجه صداوسیما، در حاشیه این نمایشگاه در گفت‌وگو با جام‌جم با اشاره به این‌که سند تحول، سند سیاستگذاری است که راهبردهای کلان دوره تحول پنج‌ساله بر پایه آن شکل گرفته، از طراحی الگویی به نام الگوی صداوسیما برای بازپیرایی سازمان خبر داد و اظهار کرد که اجرای تحول در قالب شش جزء از طراحی راهبردی و تغییر رویکردها تا بازآرایی ساختار و تشکیلات، اصلاح منابع (با شکل‌گیری ۲۷ تفاهم‌نامه جامع و ۱۱۴ تولید فاخر)، پویش‌هایی مانند نه به تصادف و دو درجه کمتر و فرهنگ‌سازی سازمانی پیش رفته است.

وی مجموع ۹۵۱ اقدام تحولی را گزارش ‌شده دانست که پس از ارزیابی به ۳۸۹ دستاورد و سپس ۲۰ دستاورد اصلی، اساس شکل‌گیری نمایشگاه، رسید و اعلام کرد: روند مخاطبان سازمان که تا سال ۱۴۰۲ نزولی بود، از آن سال متوقف و به صعودی تبدیل شده و براساس آخرین آمار مرکز تحقیقات به حدود ۷۹ درصد رسیده است. مظفری همچنین با اشاره به شاخص‌های پنجگانه ارزیابی دستاوردها (بدیع بودن، نوآوری، سنخیت با سند تحول، شمولیت سازمانی و دامنه اثر)، احیای پروژه‌های فاخر سلمان و موسی پس از ۲۷ سال راکد بودن و ساخت استودیویی را که به ادعای وی در غرب آسیا اول و در جهان جزو پنج‌تای نخست است از مصادیق برجسته این دستاوردها برشمرد و از اجرای روش دلفی برای ارزیابی نهایی با حضور نخبگان و مدیران ارشد خبر داد.

رئیس مرکز طرح، برنامه و بودجه صداوسیما در تشریح سند تحول رسانه ‌ملی گفت: در سازمان صداوسیما یک سند تحولی طراحی شد و این سند مبنای دوره تحول پنج سال گذشته قرار گرفت. این سند تحول، سند سیاستگذاری با ضریب مشخص است و در واقع سطح آن، سطح خط‌گذاری و راهبردهای کلان برای اجرایی شدن تحول است.

وی افزود: مرکز طرح، برنامه و بودجه، به نوعی موتور حرکتی برای تبدیل این راهبردها و نگاه کلان سیاستی به مسیر اجرایی‌شان بود؛ در نتیجه ما راهبردی را انتخاب کردیم که قید می‌کند سازمان باید برای اجرای راهبردها آماده باشد؛ یعنی برای این‌که همه راهبردهای تحولی اجرا بشود، لازم بود این راهبرد نهم که می‌گوید سازمان را باید بازپیرایی کنی تا بتوانی آن راهبردها را اجرایی کنی، در اولویت قرار بگیرد.

مدل الگوی صداوسیما برای بازمهندسی

مظفری ادامه داد: ما یک الگو درست کردیم بین مدل‌های مختلف بازمهندسی و بازبینی سازمانی؛ مدلی که بعد از بومی‌شدن به «مدل الگوی صداوسیما» شناخته شد. در این الگو ما باید طراحی راهبردی انجام می‌دادیم؛ یعنی تبدیل آن گزاره‌های کلان به راهبردهای عملیاتی متناسب با حوزه‌های مختلف و نگاشت نهادی آن و تدوین اسناد راهبردی حوزه‌ها که این اتفاق در سال اول محقق شد.

وی در ادامه اظهار کرد: بعد از آن، یک اداره کل دیگر شکل دادیم برای این‌که بتوانیم طبق مدل، این طراحی راهبردی را به تغییرات رویکرد تبدیل کنیم، به‌عنوان «نوآوری و فناوری نرم» که شروع کرد یک سری الگوهای نرم را از نظر فناوری‌های رسانه‌ای هم مطالعه کند و هم به‌صورت داخلی شناسایی و شناسنامه‌دار کند. با اندیشکده‌ها ارتباط گرفت، اندیشه‌ورزی را آورد و ابتدای زنجیره طراحی و طراحی عملیات رسانه‌ای و زیست‌بوم جدید مراکز سازمان قرار داد.

پاسخ به دغدغه ملموس‌نبودن داده‌ها

مظفری در پاسخ به این پرسش که اگر مردم این سند را بخوانند و بگویند داده ملموسی نیست که بتوان قیاس کرد و پرسیدند چند درصد تحقق پیدا کرده است، گفت: پاسخ در چارچوب شش‌گانه است. قسمت اول، طراحی راهبردی بود. قسمت دوم این بود که رویکردها باید تغییر می‌کرد و کلیتی به‌عنوان نوآوری و فناوری نرم شکل گرفت.

وی افزود: قسمت بعدی این بود که سازمان باید از نظر سازوکاری تغییر پیدا می‌کرد. بالاخره تغییرات محتوایی نتیجه تغییرات سازوکاری و رویکردی است. برای این مجموعه، ساختار و تشکیلات سازمان کلا تغییر یافت و نام آن را اداره کل بازآرایی ساختار و تشکیلات گذاشتیم؛ یعنی به‌صورت مستمر و با توجه به شرایط رسانه، دائما باید ساختارها به‌روز می‌شد.

مظفری ادامه داد: برای بخش بعدی، ما به سمت اصلاح منابع رفتیم؛ یعنی جزء بعدی از آن مدل الگوی بازطراحی سازمانی می‌گوید منابع را اصلاح کن. ما برای اصلاح منابع، یک اداره کل درست کردیم به نام «اداره کل همکاری‌های راهبردی» و به سمت تعامل با دستگاه‌ها رفتیم که ما را به تعاملات راهبردی رساند و ۲۷ تفاهم‌نامه جامع شکل گرفت. روی پلتفرم این تفاهم‌نامه‌ها، قراردادهای متعددی شکل گرفت که حدود ۱۱۴ تولید فاخری که در چند سال اخیر روی آنتن رفت، نتیجه این تعاملات بود.

نقش پویش‌ها در تعاملات راهبردی

وی با اشاره به پویش‌ها تصریح کرد: خیلی از پویش‌ها مثل «دو درجه کمتر» یا پویش «نه به تصادف»، نتیجه این تعاملات بوده است. کار قرارگاهی سازمان با سازمان‌های دیگر، مثلا در پویش «نه به تصادف»، ۲۷ دستگاه هماهنگ شدند با صداوسیما و در مورد تصادفاتی که در عید و تابستان رخ می‌داد، فرهنگ‌سازی کردند.

مظفری در ادامه به تشریح جزء ششم این الگو پرداخت و گفت: حوزه دیگری که فعال شد برای این‌که سازمان به نتیجه برسد، «فرهنگ سازمانی» بود. جزء ششم برای این‌که بگوید شما چگونه باید سازمان را باز کنید، این بود که باید فرهنگ سازمان را تغییر بدهیم. برای این بخش، مدیریت راهبری فرهنگ‌سازی ایجاد کردیم. کارش این شد که روی فرهنگ سازمانی به منزله هوا کار کند که در این محیط و فرهنگ سازمان تغییراتی اتفاق بیفتد که زمینه تحول را فراهم کند و بتواند تحول اجرایی بشود.

دستاوردهای ۹۵۱ گانه و روند صعودی مخاطبان

رئیس مرکز طرح، برنامه و بودجه درخصوص اجرای این موارد اظهار کرد: در مجموع گزارش ۹۵۱ اقدام تحولی را گرفتیم. یک مدل این است که بگوییم قبلا چه بوده و الان چه هست؛ فرض کنید می‌گویند قبلا روند مخاطبان سازمان صداوسیما تا سال ۱۴۰۲ نزولی بود. آمار ما نشان می‌دهد سال ۱۴۰۲ نزول متوقف شد، حفظ شد و صعودی شد و طی دو سال گذشته صعودی بوده است. الان آمار حدود ۷۰ تا ۷۵ درصد است، یعنی ۷۹ درصد آخرین آماری که مرکز تحقیقات به‌دست آورد.

مظفری در توضیح چگونگی سنجش این اقدامات گفت: این اتفاق چطور سنجیده می‌شود؟ با آمار و براساس بازخوردهایی که ما از میدان گرفتیم. خروجی برنامه «ایران جان» به‌عنوان مهم‌ترین دستاورد تحولی، فکر می‌کنم مورد اجماع همه عزیزان در سطوح مختلف حکمرانی کشور باشد؛ چه در سطوح عملیاتی و چه در سطوح مردم عادی، همه ایران جان را به‌عنوان دستاورد بزرگ اجماع کرده‌اند و در واقع ما می‌گوییم اشباع نظری به‌عنوان این‌که این دستاورد باشد، ثابت شده است.

ارزیابی نهایی و فهرست ۲۰ دستاورد اصلی

وی در ادامه به فرآیند ارزیابی دستاوردها اشاره کرد و گفت: از این ۹۵۱ اقدام تحولی، رسیدیم به ۳۸۹ دستاورد. این ۳۸۹ مورد را با گروه خبرگان و پنل خبرگان ارزیابی و امتیازبندی کردیم. فهرست از بیشترین امتیاز سورت شد؛ امتیاز ایران جان ۱۱۰ شده بود و نمره فوق‌العاده گرفت و همین‌طور رفت تا پایین‌تر به حدود ۱۴۷ رسید. آن چیزهایی که بالای ۵۰ امتیاز گرفته بودند گلچین شدند و از روی آنها ما الان رسیدیم به ۲۰ دستاورد اصلی. نمایشگاه روایت تحول براساس این ۲۰ دستاورد شکل گرفته و می‌خواهد این لیست‌ها را معرفی کند و با مصادیقش تبیین کند.

مظفری درخصوص شاخص‌های ارزیابی دستاوردها گفت: برای تبیین بیشتر آن دغدغه‌ای که داشتید، از نظر ما دستاوردها پنج شاخص داشته‌اند و ارزیابی‌شان براساس این پنج مورد بود. اولین شاخص «بدیع بودن» است؛ یعنی آیا این موضوع در گذشته بوده یا نه. فرض کنید کاری در گذشته انجام شده ولی رشدش خیلی کم بوده؛ به‌دلیل نمره خاصی به لحاظ بدیع بودن امتیاز نمی‌گیرد ولی به‌خاطر این‌که حرکت سریع و تحولی داشته و توانسته تمام استان‌ها را اچ‌دی کند  ــ که در این چند سال به اندازه کل سال‌های گذشته بوده ـــ نمره بالایی می‌گیرد.

وی افزود: یا مثلا پروژه‌های ویژه فاخر، مثل «موسی» و «سلمان»؛ اینها در گذشته ۲۷ سال راکد بودند. بعد از ۲۷ سال فعال شدند، دوباره تولید شروع شد و دوربین روشن شد. الان دو فصل از سلمان تمام شده؛ قسمت بیزانس و ایران؛ الان فصل حجاز شروع شده و فیلمبرداری‌اش در حال انجام است.

مظفری در ادامه به پروژه موسی اشاره کرد و گفت: یا در موسی ما داریم آن را می‌سازیم؛ یعنی استودیوی بزرگی که در سطح غرب آسیا اول است و در سطح کل جهان جزو پنج‌تای اول است که این استودیوها با تجهیزات پیشرفته‌ای که دارد، ۸۵ درصد پیشرفت فیزیکی داشته و ساخت‌وسازش انجام شده است.

شاخص‌های هم‌افزایی و جامعیت سازمانی

وی با بیان این‌که اینها اتفاقات بزرگی است که در این دوره افتاده و دستاورد ماست، به تشریح سایر شاخص‌ها پرداخت و گفت: دوم «میزان نوآوری» است. سوم این‌که چقدر این دستاورد با سند تحول سازگاری و سنخیت دارد؛ یعنی چقدر مبتنی بر ویژگی‌ها و دغدغه‌های آن سند عمل شده است. چهارم «شمولیت سازمانی» است؛ یعنی بخش‌های مختلف سازمان در آن مشارکت داشتند و حاصل هم‌افزایی سازمانی است.

وی در توضیح این شاخص گفت: هر چقدر تعداد معاونت‌ها در آن دستاورد همکاری‌شان بیشتر بوده یا به‌عنوان دستاورد بیشتر در گزارشات‌شان ذکر کرده‌اند، امتیاز بالاتری گرفته است. به‌عنوان مثال، «تاب‌آوری»؛ تاب‌آوری رسانه ‌ملی در مواجهه با حملات، از حملات سایبری بگیرید تا حملات شناختی که دائمی است و اتفاقاتی که در جنگ افتاد. این تاب‌آوری چیزی بوده که ۱۲ معاونت به‌عنوان اقدام خاص ذکر کرده‌اند تا این حاصل شده، پس جامعیت سازمانی‌اش هم افزایش بسیار بالایی دارد و نمره‌اش بالاست.

مظفری درخصوص آخرین شاخص اظهار کرد: آخرین شاخصی که داشتیم در واقع بحث این بوده که چقدر دامنه اثر یعنی گستره تأثیرگذاری دستاورد محقق شده و چند مسأله سازمان را حل کرده است. هرچه تعداد مسائل بیشتری را حل کرده باشد، امتیاز بیشتری گرفته است.

وی درباره فرآیند نهایی ارزیابی گفت: همه موارد ارزیابی و امتیازدهی شده است. بنابراین از نخبگان و مدیران ارشد سؤال شده که به نظر شما ۱۰ درصد برتر چیست. اینها جمع و تجمیع شده و به نتایج نهایی رسیدیم.