نباید در جا بزنیم!

آیا اگر کارمند شما، انگیزه‌ای برای تلاش و پیشرفت بیشتر ندارد، با این مساله کنار می‌آیید؟ مثل زمانی که بادکنک‌های هلیومی، بالا می‌روند و به سقف می‌رسند. این اوج گرفتن و بالا رفتن بسیار زیباست، ولی در مرحله‌ سقف متوقف می‌شود. مدیران باید با کارشناسان مجرب و مستعد خود، که ظاهرا به این مرحله رسیده‌اند، چه کنند؟ آیا باید به سکون در این مرحله قانع باشند؟

کارمندانی که به نقطه اوج یادگیری خود رسیده‌اند نیز نیاز به تغییر دارند. آنها به یک منطقه راحتی می‌رسند و در آنجا مستقر می‌شوند؛ دیگر انگیزه‌ای برای غلبه بر چالش‌ها و کسب پیروزی‌های بیشتر وجود ندارد. ممکن است به‌سرعت خسته، بی‌تفاوت و بی‌انگیزه شوند. این رکود، محیطی را خلق می‌کند که در آن تفکر خلاق و نوآوری وجود ندارد.

این اتفاق معمولا به یکی از این دو دلیل رخ می‌دهد؛ نیاز به چالش جدید یا نیاز به تغییر. این بینش به مدیران کمک می‌کند بهترین راهکار را در برابر کارمندان اجرا کنند:

یک مأموریت پرکشش

این همان کاری است که سامیت شتی، مدیر توسعه محصول SAP در هند انجام داد. متعاقب سازمان‌دهی مجدد شرکت، او رهبری تیم جدیدی را به عهده گرفته بود. برخی از این افراد به‌روشنی اعلام کردند که از جایگاه خود راضی هستند: آنها واقعا راحت بودند و وظایف روزانه خود را انجام می‌دادند. اما شتی متوجه شد که آنها قادر به انجام کارهای بیشتری هستند.

به همین دلیل به آنها مسئولیت‌های طولانی و فشرده‌ای را واگذار کرد. ازجمله تمرینی که در آن، باید گزارش‌های هیات‌مدیره را بارها تکرار می‌کردند. آنها معتقد بودند گزارشی که باید به هیات‌مدیره ارائه شود، نیازی به تکرار و تمرین ندارد. اولین تلاش‌ها، علت این ناخشنودی را نشان می‌داد: آنها واقعا در ارائه گزارش‌ها خیلی خوب عمل نمی‌کردند. اما پس از ششمین تمرین، سخنرانی کارمندان به طرز چشمگیری بهبودیافته بود. در پایان سال زمانی که اعضای تیم گزارش بازخورد خود را به مدیر تحویل می‌دادند، این مسئولیت‌های طولانی و فشرده را به‌عنوان اثرگذارترین و مفیدترین اقدام رهبر خود ذکر کردند. شش ماه پیش، شتی از یافتن راه‌حلی برای شکایت‌های دائمی آنها، ناامید شده بود. پیدا کردن یک راهکار حرفه‌ای، ساده نبود، اما درنهایت آنها را به نتایج مطلوب رساند.

شروع یک منحنی یادگیری جدید

اگر سطح مهارت‌های فعلی کارمندان شما، بالا بوده اما دیگر در حال رشد نیست، یک مأموریت، پروژه، مشتری یا هر مورد دیگری را به آنها محول کنید که مستلزم شروع یک منحنی یادگیری جدید است. هنگامی‌که کارمندان در یک حوزه به بالاترین سطح مهارت می‌رسند، تخصص آنها مانع از پیشرفت سایرین (در همین حوزه) می‌شود.

زمانی که با آنها در مورد موفقیت و رشد صحبت می‌کنید، صریح اما مهربان باشید. درواقع اگر مطمئن هستید کارمند شما در مسیر رشد خود متوقف‌شده، مکالمه‌ای سخت، اما مهم در پیش دارید. بااین‌حال عملکرد هوشمندانه شما، کارمند را از رکود فعلی خارج ‌کرده و زمینه پیشرفت او را فراهم می‌کند. بدون شک او پس از مدتی تلاش، دوباره روی منحنی یادگیری جدید به سمت بالا حرکت می‌کند و آینده به‌مراتب بهتری خواهد داشت.

اگر کارشناسان خوب و مستعدی در تیم خود داریم، نباید پیشرفت و توسعه آنها را متوقف کنیم. نباید اجازه دهیم آنها به ایستایی برسند. ما باید روی مسئولیت‌هایی دست بگذاریم که آنها را به تلاش واقعی مجبور می‌کند، یا با ارائه یک مسیر یادگیری جدید، آنها را به حرکت تشویق کنیم. بجای این‌که از این مکالمات دشوار پرهیز کنید، آنها را به‌عنوان فرصتی برای ابراز قدردانی و تشویق کارمندان ببینید. همه کارمندان، حتی افراد بسیار باسابقه، می‌خواهند بدانند که آیا برای سازمان مهم هستند. هیچ‌چیز، مثل فراهم کردن فرصت رشد و پیشرفت، این تقدیر را نشان نمی‌دهد.