فناوری مزاحم اما لازم!

شرکت آی‌ دی‌ سی پیش‌بینی کرده که میزان هزینه کردن سازمان‌ها و شرکت‌های سراسر جهان برای فناوری‌ها و خدماتی که تحول دیجیتال را ممکن می‌سازند در سال ۲۰۲۲ به حدود دوتریلیون دلار می‌رسد.
سازمان‌هایی از تحول دیجیتال استقبال می‌کنند که بر شرکت دادن مشتریان در تجربه‌های لذتبخش به روش‌های گوناگون تمرکز دارند.

شرکت‌هایی که مشتریان را به کار نمی‌گیرند، ریسک عقب‌ماندن را می‌پذیرند. متاسفانه مدیران ارشد فناوری شرکت‌ها تحول دیجیتال را به‌عنوان یک مفهوم دست‌کم گرفته‌اند، چون معنای آن به علت استفاده بسیار، گنگ باقی‌مانده است.

پروژه‌ های تحول دیجیتال در آغاز اغلب به‌عنوان ابتکارهای حوزه آی‌ تی یا فناوری اطلاعات در نظر گرفته می‌شد اما اکنون تحول دیجیتال به معنای واقعی، هم‌معنی با تحول کسب‌وکار است. اثبات این واقعیت هنگام تلاش برای کسب موافقت مدیریت کسب‌وکارها برای هرگونه تحول دیجیتال ضروری است.

همچنین اهمیت دارد به آنها نشان‌دهیم چگونه سرمایه‌گذاری بر فناوری‌ها به‌صورت مستقیم بر درآمد شرکت تأثیر خواهد گذاشت. شاید به همین دلیل است که گفته می‌شود مدیران اجرایی تحول دیجیتال را ممکن می‌سازند.

آیا صرف دیجیتالی کردن، تحول ایجاد می‌کند؟

تحول دیجیتال فقط ارائه آخرین فناوری‌ها نیست. مسأله این است که اطمینان حاصل شود فناوری کمک‌می‌کند کارها مؤثرتر و کارآمدتر انجام شود تا شرکت بتواند افرادی را که نیاز دارد جذب کند، مشارکت آنها را برانگیزد و نتایج کسب‌وکار را بهبود بخشد.

طبق گزارشی که توسط واحد اطلاعات اکونومیست انجام‌گرفته، تقریبا تعداد یکسانی از مدیران فناوری اطلاعات و منابع انسانی (به ترتیب ۷۴ و ۷۵درصد) شخصا برای بهبود تجربه کارکنان خود احساس مسؤولیت می‌کنند.

در حالی که مدیران ارشد فناوری اطلاعات و مدیران ارشد منابع انسانی باید با هماهنگی بالایی با یکدیگر کار کنند تا مطمئن شوند فناوری‌های موجود کاملا نیازهای افراد را تأمین می‌کند درعین‌حال باید از سیاست‌های منابع انسانی و امنیتی پیروی کنند.

این نیازمند اهداف مشترک، برنامه‌ریزی فرآیندها، مجموعه مهارت‌ها با عملکردهای متقابل و شاخص‌های عملکرد جدید است.

یک استراتژی تحول دیجیتال موفق چگونه است؟

داستان‌های تحولات دیجیتال موفق را می‌توان در اشکال و سایزهای گوناگون در تمام صنایع پیدا کرد. یکی از معروف‌ترین نمونه‌ها نتفلیکس است. بزرگ‌ترین رقیب این شرکت، بلاک باستر برای رویارویی با این حریف دیجیتال جدید آمادگی نداشت.

هفت سال طول کشید تا این شرکت خدمات سفارش دی‌وی‌دی از طریق ایمیل را برای ارائه آماده کند و در طول این دوران نتفلیکس حتی ارائه خدمات پخش آنلاین را آغاز کرده بود. سرعت نتفلیکس برای ارائه راهکارهای دیجیتال جدید به مشتریان خود یکی از عوامل اصلی موفقیت پایدار آن بود.

در صنعت خرده‌فروشی برندهای ملی مانند والمارت و تارگت، استراتژی‌های تحول دیجیتال را برای افزایش دسترسی آنلاین و رقابت با دیگر غول تحول دیجیتال، آمازون به کار گرفتند.

والمارت و تارگت توانستند فروشگاه‌های خشت‌و‌گل (واقعی در برابر مجازی) خود را به مراکزی تبدیل کنند که مشتریان آنلاین بتوانند سفارش‌های‌شان را به‌سرعت از آنها تحویل بگیرند.

این برندها اکنون انبوه عملیات تجارت الکترونیک را اجرا می‌کنند که نه‌فقط درآمد فروشگاه‌ها از مشتریان حضوری را تکمیل می‌کند بلکه دسترسی برندها را تا مناطقی که رقابت چندانی در آنها وجود ندارد، گسترش داده است.

حتی نهادهای آموزشی در حال تغییر دیجیتال هستند تا تجربه یادگیری منعطف‌تری را ارائه کنند. به‌عنوان‌مثال، دانشگاه ایندیانا لابراتوارهای رایانه قدیمی خود را با محیط‌های مجازی مدرن جایگزین کرده تا دانشجویان بتوانند از هر نقطه‌ای به اپلیکیشن‌های آموزشی دسترسی داشته باشند.

نیروهای محرکه تحول دیجیتال

شرکت‌ها اغلب برای مواجهه با اختلال بالقوه ناشی از شرکت‌های قدیمی و شرکت‌های فناوری نوپا به تحولات دیجیتال تمایل پیدا می‌کنند. مثلا شرکت اوبر را در نظر بگیرید که با کنترل بخش حمل‌ونقل، تمام شرکت‌های تاکسیرانی و اجاره خودرو و حتی شرکت‌های تولید خودرو را مجبور کرده تا روشی را برای به‌کارگرفتن فناوری مشابه خدمات با درخواست در مدل تجاری خود بیابد.

این موج حتی شامل شرکت‌های اجاره دوچرخه‌ و اسکوتر نیز شده است. قرار گرفتن وب‌سایت آمازون در صدر شرکت‌های عمده‌فروشی، انتظار مصرف‌کننده را نه‌فقط در زمینه سرعت تحویل کالا، بلکه در دسترسی مداوم به کالا افزایش داده است.

این پدیده که به اثر آمازون معروف شده، عمده‌فروش‌شان را مجبور کرده از الگوریتم‌ها برای تکمیل بخش لجستیک شرکت استفاده کنند و اطمینان یابند هر کالایی از مواد غذایی تا کالاهای زیبایی، قبل از اتمام موجودی در فروشگاه‌های یک منطقه از انبارهای محلی دوباره تأمین شوند.

چگونه تحول دیجیتال را رهبری کنیم؟

برای تأمین انتظارات در حال تحول مشتریان، بسیاری از مدیران ارشد فناوری اطلاعات شرکت‌ها در همکاری نزدیک با مدیران اجرایی هستند که با تغییرات سازمانی سراسری، ایجاد مهارت‌های جدید در کارکنان، ایجاد آزمایشگاه‌های نوآوری و آزمودن فناوری‌های نوظهور دستورات راهبردی مدیرعامل و هیات مدیره را اجرایی کنند.

یکی از نخستین کارهایی که شرکت‌ها باید در راستای ایجاد تحول دیجیتال انجام دهند، پاسخ به این پرسش اساسی است؛ شرکت به‌دنبال چه دستاوردهایی برای مشتریان خود است؟

بر یکسری از اهداف معین تمرکز کنید: چه در حال تغییر مدل موجود باشید و چه بخواهید همه‌چیز را از اول شروع کنید، باید مدیران درباره بهترین مسیر پیش‌رو توافق داشته باشند.

برای تعیین گستره تغییر جسور باشید: اگر تمام بخش‌های یک کسب‌وکار درگیر شود، احتمال موفقیت تحول دیجیتال 1.5 برابر بیشتر است. این مسأله به مدیران ارشد اطلاعات کمک می‌کند تا بزرگ‌ترین اثر سرمایه‌گذاری خود را در حوزه فناوری نیز شناسایی کنند.

طراحی تطبیقی را در نظر داشته باشید: روزگار سرمایه‌گذاری بیعانه‌ای و شاخص‌های کلیدی عملکرد سفت‌وسخت به سر آمده است.

طرح تطبیقی به مدیران ارشد اطلاعات امکان می‌دهد تا به‌صورت ماهانه یا حتی هفتگی استراتژی‌های تحول را بهبود بخشند که شامل باز تخصیص استعدادها نیز می‌شود.

فاطمه بختیاری - مترجم و پژوهشگر حوزه آی‌تی / ضمیمه کلیک روزنامه جام جم

منبع: وب‌سایت CIO