پرورش نوآوری کارمندان در یک شرکت ۱۵۰ ساله

به گزارش زومیت و به نقل از HBR، شرکت بایر آگ (Bayer AG) مأموریت خود را «علم برای یک زندگی بهتر» می‌داند. کمال مالیک، عضو هیات‌مدیره و سرپرست بخش نوآوری این شرکت در مقاله‌ای می‌نویسد: ما می‌خواهیم از اکتشافات علمی جدید در راه بهبود و ارتقای سلامت و عرضه غذای مطمئن و سالم استفاده کنیم. اما برای دستیابی به این هدف، نه‌تنها در حوزه دانش و تحقیق و توسعه، بلکه در نحوه اجرای کسب‌وکارمان هم به نوآوری نیاز داریم؛ به عبارتی ما باید عملیات و شیوه عملکردمان را همگام با تغییرات سریع و گسترده جهان، تغییر دهیم. شرکت بایر با بیش از صد هزار کارمند و ۱۵۰ سال سابقه چیز زیادی از شرکت‌های معمولی و عادی سیلیکون ولی یاد نمی‌گیرد. از طرفی ما نمی‌خواهیم و نمی‌توانیم مثل گوگل باشیم. ما به نقشه راه منحصربه‌فرد خودمان نیاز داریم.
راهکار شرکت بایر، طرحی است که سایر سازمان‌های نوآور نیز می‌توانند از آن استفاده کنند: این شرکت، شبکه‌ای از سفیران و مربیان داوطلب را در سراسر محیط کار، توسعه داده است که احساس مسؤولیت جمعی در مورد نوآوری را ترویج و فرهنگ ‌سازمانی را در مسیر درست هدایت می‌کنند.
در حال حاضر، شبکه کارمندان نوآور، گسترش بسیار زیادی یافته و کار مسؤولان دفتر مرکزی شرکت را بسیار ساده‌تر کرده است. حدود ۲۰۰ نفر از کارمندان مجربی که می‌خواهند به‌صف مربیان نوآوری ملحق شوند، در فهرست انتظار قرار دارند. این شرایط به رهبران شرکت اجازه می‌دهد در خصوص انتخاب افراد و محول کردن نقش‌های خاص، بسیار گزیده‌تر عمل کنند. معمولا در مرحله اول، مربیان به‌صورت غیررسمی انتخاب می‌شوند و مدیران هر واحد، سطوح عملکرد آنها را بررسی می‌کنند. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که داوطلبان، می‌توانند مسؤولیت‌های جدید را در کنار وظایف قبلی خود انجام دهند.
تا این لحظه، شرکت بایر از ۸۰ سفیر و ۷۰۰ مربی در بیش از ۷۰ کشور دنیا برخوردار است. بیش از ۸۰ درصد این افراد، فعالانه مشغول به کارند حتی اگر برنامه‌های نوآوری، فراتر از وظایف شغل رسمی آنها باشد. آنها به‌نوبه خود، به پویایی دیگران کمک کرده‌اند: تاکنون بیش از 5000 نفر در رویدادهای نوآوری حضور یافته‌اند، 5000 نفر در وبینارها و رویدادهای آموزشی نوآوری شرکت کرده‌اند و بیش از ۳۸هزار نفر هم از Youniverse، هاب‌آنلاین فعالیت‌های نوآوری این شرکت استفاده می‌کنند.

3 دیدگاه کلیدی شرکت بایر
شرکت بایر طی تجاربی که در مراحل تغییر رویکردهای توسعه و تشویق نوآوری کسب کرده، به سه بینش کلیدی دست‌ یافته است:
دیدگاه اول: نوآوری، یک فعالیت اجتماعی است و به همین دلیل، ارتباطات، یک دارایی ارزشمند در این مسیر به شمار می‌رود. تصویر یک مخترع یا مکتشف تنها، شاید وسوسه‌انگیز باشد، اما تقریبا همیشه، تصویری نادرست و اشتباه است. واقعیت این است که نوآوری، به‌صورت تیمی، در کارگاه‌های چندمنظوره و از خلال افراد زیادی حاصل می‌شود. نکته بعد این‌که، راهکارهای نوآوری بسیار مسری است. پس‌ از این‌که شرکت بایر مفهوم «جلسه سریع» را معرفی کرد، شرکت‌های زیادی این رویکرد را مفید و مؤثر دیدند و خیلی زود، جلسات سریع خود را به‌صورت هفتگی برگزار کردند. کارایی این جلسات نه به دلیل رهبری مرکزی، بلکه ناشی از انرژی و مهارت‌های چند فرد (عضو) کلیدی بود.
دیدگاه دوم: موفقیت مدل‌های دوگانه سریع، مستلزم سیستم فکری و ذهنی جدیدی است. در این مدل، کارمندان 5 تا ۱۵ درصد زمان خود را روی طرح‌های با چرخه سریع کار می‌کنند و بقیه کارشان را با سرعت کم انجام می‌دهند. گرچه این سیستم، جذاب به نظر می‌رسد، اما به تعدیل و تطبیق زیادی نیاز دارد. معمولا اموری که از سیکل سریع برخوردارند، یا به آزمایش‌ها مربوط می‌شوند، یا در حوزه ابهام‌پذیری و تاب آوردن شرایط قرار می‌گیرند یا به‌طور خلاصه، به معنی پذیرش شکست‌ها هستند. این سه ویژگی، شرایطی نیستند که برای کارمندان، عادی محسوب شوند. به همین علت در این مرحله با یک چالش جدی مواجه هستیم که لااقل هنوز، به‌طور کامل حل‌ نشده است. شرکت بایر نیز همچنان در حال تعریف استانداردهای مناسب، به‌کارگیری رهبران مناسب در جایگاه بهینه و ارتقای سطوح درک سازمانی است.
دیدگاه سوم: داوطلبان، به توانمندسازی و تجدید انرژی نیاز دارند. گرچه شرکت بایر، شبکه‌های چابک خود را توسعه داده و مجموعه‌ای از فعالیت‌های حمایتی را برای پشتیبانی از آنها در نظر گرفته، اما مسلما گام بعدی شرکت، فرآیند سخت‌تری است. آنها باید در مرحله بعد، رفتارهای جدید سازمانی را در سراسر شرکت، نهادینه و رسمی کنند. این فرآیند، مستلزم تقویت مجدد شبکه چابک است. بنابراین بایر از افزایش تعداد کارمندانی که در حال ثبت‌نام در فهرست مربیان هستند، قدردانی می‌کند، اما این شرکت به‌منظور حفظ نتایج مثبت فعلی، باید در طول زمان نیز به توسعه شبکه ادامه دهد.