نوآوری ، بستر شکوفایی‌

در سال 1972 میلادی، شرکت‌های آی بی ام، جنرال موتورز و سیرز به ترتیب در رتبه‌های اول، چهارم و ششم فهرست شرکت‌های موفق جهان (فورچون  500) قرار داشتند.در سال 1982، این شرکت‌ها از پیروزمندترین و شگفت‌انگیزترین بنگاه‌های اقتصادی جهان بودند. با این وصف، در سال 1992، هر سه شرکت با دشواری بر پا ایستاده و در فهرست فورچون از رده بیستم هم پایین‌تر رفتند ! و جمع زیان آنها در این سال به 4/32 میلیارد دلار رسید !

علت چه بود؟ چگونه مدیران هوشمند این شرکت‌ها که از بهترین حقوق و مزایا نیز برخوردار بودند، اجازه دادند تا شرکت‌هایشان که غول‌های تجاری دنیا بودند، به زانو درآیند وطعم شکست را بچشند؟

بررسی‌های کارشناسان و پژوهشگران مدیریت نشان داد که علت عمده و اصلی شکست این شرکت‌ها، مغرور شدن به پیروزی‌های موقت و توقف در نوآوری و ابتکار عمل بود و این درس بزرگی است که بسیاری از شرکت‌های موفق دنیا آن را تجربه کرده‌اند. لذا می‌کوشند تا چرخه فناوری خویش را با جویبار نوآوری همراه سازند و با جا دادن گام‌های نوآورانه در روند صنعت خود، توانمندی‌های امروز را پایه پیروزی‌های فردا قرار دهند.

‌ عوامل شکست نوآوری‌

 با وجود این که قادر به محاسبه دقیق درصد شکست نوآوری‌های سازمانی نیستیم، ولی توافق عمومی براین است که می توانیم چنین فرضی را بپذیریم. نتایج سال‌ها تحقیق و مشاهده محققان و کارشناسان مدیریت در سازمان‌های مختلف، دلایل مشابهی برای به نتیجه نرسیدن نوآوری‌ها به دست داده است که مهم‌ترین آنها بدین شرح هستند.

فقدان فرهنگی‌

 فرهنگ به عنوان بستر نوآوری، ایفای نقش می‌کند. در صورتی که فرهنگ حاکم، برای ایده‌ها و ایده‌پردازی‌ها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوری قبل از بروز در نطفه خفه می‌شود. در چنین حالتی، فرهنگ به مثابه سیستم ایمنی بدن عمل می‌کند و وظیفه‌اش از بین بردن هر تازه وارد است، پیش از آن که به بدن آسیب برساند. باید توجه داشت که فرهنگ می‌تواند تغییر یابد، اما این تغییر دفعی و ناگهانی نیست؛ بلکه در یک فرآیند کند و طولانی رخ می‌دهد.

فقدان تعهد سازمانی‌

احساس مالکیت نکردن و از خود ندانستن سازمان توسط مدیران، یکی از بزرگ‌ترین موانع نوآوری است. هنگامی که یک ایده بزرگ شکل می‌گیرد، ایده‌پرداز در صورت دارابودن امکانات، آن را به مرحله اجرا در می‌آورد. در چنین حالتی مدیر واحد سازمانی، خود صاحب آن ایده بوده و وقت، منابع کمیاب و بودجه را برای اجرایی ساختن ایده جدید به کار می‌گیرد.اما اگر چنین مدیری تعهدکافی برای اجرایی ساختن ایده خویش نداشته باشد، معمولا ایده‌ای به بار نخواهد نشست.

نبود یک فرآیند گسترده و فراگیر

 هنگامی که سازمان‌ها تصمیم می‌گیرند تا نوآوری‌های جدید را بپذیرند، اغلب آموزش‌ها، ابزار و تکنیک‌هایی را فراهم می‌بینند. آنها تیم‌های نوآوری ایجاد می‌کنند، برای برگزاری جلسات طوفان مغزی برنامه ریزی می‌کنند و...
در جهان امروز که افراد با مشغله‌های بسیاری روبه‌رو هستند، اگر بخواهیم از سطوح عملیاتی نتیجه‌گیری کنیم، نگاه خرد به نوآوری، کارایی کافی نخواهد داشت. نوآوری نیازمند فرآیندی است که دید افراد را بر چالش‌های مهم و درست متمرکز کند و آنها را در یک فرآیند سازمانی گسترده و فراگیر هدایت کند و نوآوری را تشخیص دهد و ارزیابی کند، به‌گونه‌ای که عقاید مناسب به سمت اجرایی شدن به حرکت درآید.

 تخصیص نیافتن منابع کافی‌

اغلب اوقات اعضای هیات مدیره در جایگاه سخنران سالانه اظهار می‌دارند: ما نیازمند نوآوری بیشتری هستیم و پس از آن به دیگر مباحث مورد نظر خویش می‌پردازند. نوآوری نیازمند صرف زمان، انرژی و منابع مالی است. افراد باید فرصتی را برای فراغت از کار جاری و تفکر در زمینه‌های موجود و قابلیت‌های جدید داشته باشند. آنها همچنین نیازمند مهارت‌های جدید و سیستم‌هایی هستند که اندیشه و همکاری را مورد پشتیبانی قرار دهد. نوآوری امری حیاتی برای بقا در آینده است؛ اما چنین چیزی به سرمایه‌گذاری امروز ما در این مورد بستگی دارد. بدون تخصیص منابع لازم و امکانات کافی، نوآوری مثمرثمر نخواهد بود.

 ارتباط میان پروژه‌ها و طرح‌های نوآورانه‌

 در جایی که افراد فکر می‌کنند باید بدون هیچ چارچوبی بیندیشند، مشکل ایجاد می‌شود. افراد کم کم باور می‌کنند که هیچ قانون حد و مرز و محدودیتی نباید برای نوآوری وجود داشته باشد. این باور با دیدگاه تولیدگرا (تفکر در راستای تولید) در تناقض است و عقاید جدا از هم که هیچ مقصودی را دنبال نمی‌کند، ایجاد می‌کند. البته یک در میلیون ممکن است ایده‌های مولدی نیز پدید آیند، اما از لحاظ صرفه اقتصادی توجیه‌پذیر نخواهند بود.

اگر بخواهیم به گونه‌ای اثربخش تر عمل کنیم، باید بر نوآوری در داخل محدوده راهبردهای تعریف شده سازمان تمرکز کنیم.

صرف نکردن زمان و انرژی کافی‌

عقاید بیان نشده بسیاری در سازمان وجود دارد که منتظر ظهور هستند. باوجود این، برای یافتن خلاقیت‌های جدید و صحیح، سازمان‌ها باید به خلق یک پیشرفت چشمگیر بپردازند. این پیشرفت نیازمند فرآیندی است که خارج و داخل، مشتریان، فراهم کنندگان مواد اولیه و رقبا، تغییرات جمعیت شناختی، روندها، محیط اقتصادی، قوانین و مقررات و محیط سیاسی را بررسی قرار دهد.

  نبود تنوع در فرآیندها

 تنوع، تفاوتی است که میان افراد مختلف وجود دارد و این‌که عجب، این فکر تا به حال به ذهن من نرسیده بود. در گذشته‌ای نه چندان دور، تیم‌های چندوظیفه‌ای به تنوع و تفاوت منجر می‌شدند. امروزه آنها اهمیت سابق را در ایجاد تنوع ندارند و ایجاد تنوع و تفاوت از طریق تمرکز داوطلبانه بر روش‌های تفکر مخالف و متفاوت، تجربه‌های سازمانی، ارائه دیدگاه‌ها و نظرات تخصصی در خصوص یک فرصت یا مساله چالشی، مورد تاکید است. فرآیند نوآوری باید شامل همکاری واحدهای وظیفه‌ای، تمامی جنسیت‌ها، سن‌های مختلف، نژادهای گوناگون، تمامی روش‌های تفکر، همین‌طور سهامداران، مشتریان، فراهم کنندگان مواد اولیه و رقبا شود تا جامعیت داشته باشد و بتواند با حمایت همه گروه‌های مذکور با قوت و قدرت اجرا شود.

فقدان ابزارهای سنجش طرح‌های نو

 در یک محیط سالم برای نوآوری، ایده‌های فراوانی ارائه می‌شوند که همه آنها نمی‌توانند اجرایی شوند و به کار آیند. این موضوع می‌تواند به بار اضافی و بروز اشکال در کار تیم منجر شود، مگر آن که سازوکاری برای منظم‌سازی و اولویت بندی ایده‌ها وجود داشته باشد. ایجاد معیارهای راهنما برای سنجش قبل از ورود به حالت ایده‌پردازی می‌‌‌تواند ابزاری منطقی و عقلایی برای ارزیابی ایده‌ها در کنارگذاردن ایده‌های نامناسب که با معیارهاو راهبردهای سازمانی مطابقت ندارند را فراهم سازد.

 نبود آموزش‌های لازم و مربیان توانا

 اشتباهی که سازمان‌ها بیشتر مرتکب می‌شوند، این است که فرض می‌کنند تیم‌ها همانند دیگر تیم‌های پروژه‌ای هستند. در بررسی صورت گرفته اخیر از سوی شبکه نوآوری، نتایج حاکی از آن بود که افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوری در پروژه‌ها برحسب سال داشته‌اند. باوجود این، تنها 21 درصد پاسخگویان درخصوص چگونگی مشارکت در یک تیم نوآوری آموزش دیده بودند و کمتر از 10درصد آموخته بودند که واقعا عضوی از یک تیم نوآوری باشند. تعجبی ندارد که بالغ بر 70 درصد پروژه‌ها با شکست روبه‌رو می‌شوند. نوآوری نیازمند راه‌های جدیدی برای تفکر و مهارت‌های تازه است. ایجاد یک فرآیند یادگیری و آموزش به روز، بموقع و فعال می‌تواند کسب نتایج مطلوب به صورت کارا و اثربخش را از تیم های نوآوری تضمین کند، مانند آموختن هر نوع مهارت جدید.

فقدان یک سیستم ایده‌پرداز مدیریتی:

بسیاری از طرح‌های نوآورانه در مرحله اول به صورت نصب در دیوارها و یاجاگرفتن در گوشه کتابخانه متوقف می‌شوند؛ چراکه مشارکت‌کنندگان (ایده‌پردازان) قدرت کافی جهت پیگیری و اجرای آنچه پیشنهاد کرده‌اند ندارند. لذا وجود سیستمی اثربخش که ایده‌ها را اخذ و تعدیل کند و افراد را درگیر فرآیندهای اجرایی سازد و ارزیابی کند، یک جزء اساسی و حیاتی در فرآیند نوآوری است. بدیهی است مجریان این سیستم باید از مدیران و تصمیم‌گیران سازمانی باشند.

 اقدامات عملی برای مدیریت نوآوری‌

1- هراس را در سازمان خود از میان ببرید. نوآوری به معنای انجام کاری جدید است و هر کار جدید با مخاطراتی همراه است. برخی کارها ممکن است به نتیجه نرسند. اگر افراد از شرکت در نوآوری هراس داشته باشند، به افرادی خلاق مبدل نخواهند شد.

2‌ - نوآوری را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملکرد برای هر شخص مطرح کنید. سازمان‌ها باید از کارکنان خود بپرسند که چه نوآوری‌ای در پایان دوره‌ای که گذرانده‌اند، انجام داده‌اند و تاثیر آن بر کار چه بوده است.

3 - فرآیند و سیستم نوآوری را مستندسازی کنید، به نحوی که هر فرد آن را درک کند و نقش خود را نیز در این فرآیند بروشنی دریابد.

4 - آزادی عمل کافی را به کارکنان خود اعطا کنید تا آنها قادر باشند ایده‌ها و فرصت‌های جدید را مطرح و با عوامل درون سازمانی و برون سازمانی همکاری کنند.

5 - اطمینان حاصل کنید تمامی اعضای سازمان راهبردهای کلی شرکت را درک کرده اند و همچنین کلیه تلاش‌های نوآوری در راستای راهبردهای کلی شرکت است. البته سیستم باید به صورتی باشد که ایده‌های خارج از چارچوب را نیز که مفید به نظر می‌رسند، مدیریت کند.

6‌ - به افراد آموزش دهید که محیط را برای روندهای جدید، فناوری‌های نوین و تغییرات چارچوب‌های فکری مشتریان بررسی کنند.

7 - به افراد، اهمیت تنوع در سبک‌های تفکر، تجربیات، دیدگاه‌ها و تخصص‌ها را یادآوری کنید. همچنین انتظار تنوع و تفاوت را در تمامی فعالیت‌های نوآورانه داشته باشید.

8 - معیارهای مطلوب بر ایده‌آل‌ها استوار است. باوجود این، معیارهای محدودتر نیز می‌توانند ما را به حالت ایده‌آل نزدیک کنند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوب‌های ذهنی قبلی ما شکل می‌گیرند.

9 - تیم‌های نوآوری از تیم‌های پروژه‌های معمول متفاوتند. آنها نیازمند ابزارها و چارچوب‌های فکری متفاوتی هستند.

کارکنان را به اندازه کافی در این زمینه‌ها آموزش دهید و امکانات مورد نیاز را فراهم کنید تا هنگام کار در تیم‌های، نوآوری موفق باشند.

10 - سیستم مدیریت ایده‌ها را ایجاد یا تهیه کنید تا افراد تشویق شوند فرصت‌ها و قابلیت‌های جدید را شناسایی، ایجاد یا ارزیابی و ایده‌های خود را ارائه کنند. از ایده‌های مطلوب نیز به نحو مقتضی و مناسب قدردانی کنند.

 ملزومات نوآوری‌

مدیران باید به چگونگی تأثیر تغییرات فناوری بر چرخه نوآوری، چگونگی پیدایش استاندارد‌های صنعتی، چگونگی هماهنگ کردن دگرگونی‌های مدیریتی وسازمانی با تغییرات فناوری و چگونگی یاری گرفتن از فرهنگ سازمانی در خصوص دگرگون‌سازی و مهندسی مجدد سازمان‌ها، توجه کامل نمایند. آنها باید بدانند که پیروزی همچون شمشیری دو لبه است ؛ موفقیت کوتاه مدت می‌تواند با سد راه پذیرش چیزهای تازه (نوآوری) تخم شکست در دراز مدت را بیفشاند و مانع شکوفایی شود.

سازمان‌ها و شرکت‌ها برای پیروزی دراز مدت، نیازمند به جویباری از نوآوری هستند (نوآوری‌های نظام یافته و پی در پی در طول زمان ).روشن است که این جویبار با سد فرهنگ و نیروهای ایستا روبه‌روست. لذا مدیران باید برای بهره برداری از دو نیروی مخالف (ثبات و دگرگونی)، سازمانی دومرده بیافرینند ؛ سازمانی که به پیشواز ثبات و کارایی می‌رود ولی در عین حال از پژوهش درباره طرح‌های نو و به روز سازی خویش نیز غافل نمی‌شود و این دو را به موازات هم به پیش می‌برد.

 چنین سازمانی نه حال را فدای آینده می‌کند ونه آینده را فدای حال و همواره پیروز و موفق است.

بنابراین می‌توان ملزومات سازمانی نوآوری را این‌گونه برشمرد:

1 - ایجاد تغییر و دگرگونی در اهداف سازمانی، ساختار، کارکنان و فرهنگ سازمانی‌

2 - به کارگیری مدیرانی خلاق ومبتکربا انگیره و توان بالا

3 - توجه همزمان به افزایش کارایی فعلی و پژوهش و تحقیق در طرح‌های ابتکاری آینده‌

4 - مقاومت در برابر نیروهای ایستا (کارکنان زیردست، مدیران بالا دست) و اقناع آنها پیرامون طرح‌های مبتکرانه و جدید و تغییرات مورد لزوم برای موفقیت و شکوفایی در آینده‌

5 - میدان دادن به آزمایش و خطا در تثبیت نوآوری و نهادینه شدن تغییرات‌