افتتاح شعبه دوم؛ نشانه رشد یا آغاز بحران مدیریتی؟

افتتاح شعبه دوم برای بسیاری از صاحبان کسب و کار، یکی از مهم‌ترین نشانه‌های موفقیت محسوب می‌شود. فروشگاه اول مشتری دارد، مجموعه شناخته شده و مدیر احساس می‌کند زمان توسعه فرا رسیده است.

اما شعبه دوم زمانی نشانه رشد است که شعبه نخست به سودآوری قابل اندازه‌گیری رسیده باشد، فرایندهای آن قابل تکرار باشند، نیروی مسئول در اختیار مجموعه قرار داشته باشد و سرمایه کافی برای عبور از ماه‌های ابتدایی وجود داشته باشد.

در غیر این صورت، شعبه جدید ممکن است به‌جای تکثیر موفقیت، مشکلات پنهان شعبه اول را دو برابر کند.

موفقیت شعبه اول همیشه قابل تکرار نیست

بخشی از موفقیت یک شعبه ممکن است به عواملی وابسته باشد که به‌سادگی قابل انتقال نیستند؛ مانند حضور دائمی صاحب کسب و کار، ارتباط شخصی او با مشتریان، توانایی یک فروشنده باتجربه یا موقعیت مناسب محل فعالیت.

تا زمانی که مشخص نشود مشتری دقیقا به چه دلیل مجموعه را انتخاب می‌کند، نمی‌توان اطمینان داشت همان نتیجه در منطقه‌ای دیگر نیز تکرار شود.

برای مثال، اگر بیشتر مشتریان به دلیل شناخت شخصی از مدیر خرید می‌کنند، افتتاح یک شعبه بدون حضور او ممکن است به فروش مورد انتظار نرسد. همچنین اگر کیفیت خدمات توسط یک نیروی کلیدی حفظ می‌شود، انتقال یا جایگزینی آن فرد می‌تواند عملکرد شعبه اول یا دوم را تحت تأثیر قرار دهد.

بنابراین پیش از توسعه باید میان «موفقیت وابسته به افراد» و «مدل قابل تکرار» تفاوت قائل شد.

پیش از افتتاح شعبه جدید این بخش‌ها را بررسی کنید

تصمیم توسعه نباید فقط بر اساس شلوغ بودن فروشگاه یا افزایش موقت فروش گرفته شود. مجموعه باید از چند زاویه متفاوت ارزیابی شود.

اگر پاسخ بیشتر این پرسش‌ها روشن نیست، بهتر است تصمیم افتتاح شعبه تا پایان یک ارزیابی دقیق‌تر به تعویق بیفتد.

آیا شعبه اول بدون حضور مدیر کار می‌کند؟

یکی از مهم‌ترین آزمون‌های آمادگی برای توسعه، عملکرد شعبه اول در غیاب مدیر است.

اگر صاحب کسب و کار هنوز باید درباره تخفیف‌ها، خریدهای روزانه، شکایت مشتریان، برنامه کارکنان و پرداخت هزینه‌های معمول تصمیم بگیرد، مدیریت دو شعبه فشار بیشتری ایجاد خواهد کرد.

در چنین شرایطی، مدیر مجبور می‌شود دائما بین دو محل جابه‌جا شود و هر شعبه برای دریافت پاسخ منتظر بماند. نتیجه ممکن است کاهش تمرکز، تأخیر در تصمیم‌ها و افت کیفیت خدمات باشد.

پیش از افتتاح شعبه جدید باید نقش‌ها، محدوده اختیارات، مسیر گزارش‌دهی و روش رسیدگی به مسائل روزمره مشخص شوند. شعبه اول باید بتواند برای مدتی معقول بدون دخالت لحظه‌ای مدیر فعالیت کند.

سود واقعی با فروش بالا تفاوت دارد

شلوغی یک فروشگاه یا افزایش تعداد سفارش‌ها لزوما به معنی آماده بودن مجموعه برای توسعه نیست. اجاره، حقوق، مواد اولیه، مالیات، تبلیغات، تخفیف‌ها، مرجوعی و خواب سرمایه می‌توانند بخش زیادی از درآمد را مصرف کنند.

پیش از افتتاح شعبه دوم باید اطلاعات مالی چند ماه اخیر بررسی شود:

• حاشیه سود واقعی محصولات یا خدمات چقدر است؟

• چه مقدار از فروش به مطالبات تبدیل شده است؟

• هزینه‌های ثابت شعبه جدید چگونه پرداخت می‌شوند؟

• اگر فروش شعبه دوم کمتر از انتظار باشد، مجموعه چند ماه توان ادامه فعالیت دارد؟

• سرمایه موردنیاز از سود انباشته تأمین می‌شود یا از سرمایه در گردش شعبه اول؟

یکی از خطرناک‌ترین تصمیم‌ها این است که شعبه دوم با منابعی راه‌اندازی شود که شعبه اول برای ادامه فعالیت روزمره به آن‌ها نیاز دارد. در این حالت، ضعیف بودن شعبه جدید می‌تواند فعالیت شعبه اصلی را نیز با مشکل مواجه کند.

انتخاب محل فقط با مشاهده رفت‌وآمد کافی نیست

پرتردد بودن یک منطقه، به‌تنهایی موقعیت مناسب آن را ثابت نمی‌کند. نوع مشتریان، قدرت خرید، رفتار مصرف‌کننده، دسترسی، جای پارک، رقبا، هزینه اجاره و فاصله از شعبه نخست نیز اهمیت دارند.

ممکن است منطقه‌ای رفت‌وآمد بالایی داشته باشد، اما مخاطبان آن با مشتری هدف کسب و کار هماهنگ نباشند. در مقابل، یک موقعیت کم‌ترددتر می‌تواند به مشتریان مناسب‌تری دسترسی داشته باشد.

پیش از عقد قرارداد بهتر است اطلاعات منطقه، تعداد رقبا، قیمت‌های رایج و رفتار مشتریان بررسی شود. استفاده از مشاوره کسب و کار در شیراز نیز برای مدیرانی که قصد توسعه فعالیت در این شهر را دارند، می‌تواند به بررسی هم‌زمان بازار محلی، ساختار تیم، ظرفیت مالی و آمادگی اجرایی مجموعه کمک کند.

مدیر شعبه دوم را قبل از افتتاح انتخاب کنید

بعضی مجموعه‌ها ابتدا محل را اجاره و تجهیز می‌کنند و بعد به فکر انتخاب مدیر شعبه می‌افتند. این ترتیب می‌تواند باعث استخدام عجولانه شود.

فرد مسئول شعبه جدید باید پیش از شروع فعالیت با محصولات، استانداردهای خدمات، شیوه گزارش‌دهی، قوانین مالی و نحوه مدیریت کارکنان آشنا شود. بهتر است مدتی در شعبه اصلی حضور داشته باشد و عملکرد او در شرایط واقعی ارزیابی شود.

مدیر شعبه فقط مسئول باز و بسته کردن محل نیست. او باید بتواند تصمیم‌های روزمره را در محدوده مشخص بگیرد، عملکرد نیروها را پایش کند و مسائل مهم را به‌موقع گزارش دهد.

چه چیزهایی باید قابل تکرار باشند؟

برای توسعه موفق، لازم نیست تمام جزئیات به دستورالعمل‌های طولانی تبدیل شوند؛ اما بخش‌های مهم باید روش مشخصی داشته باشند:

• شیوه معرفی و فروش محصول؛

• نحوه ثبت و پیگیری سفارش؛

• استاندارد پاسخ‌گویی به مشتری؛

• مدیریت موجودی و خرید؛

• رسیدگی به شکایت‌ها؛

• ثبت درآمد و هزینه؛

• آموزش نیروی تازه‌وارد؛

• گزارش روزانه یا هفتگی شعبه؛

• کنترل کیفیت محصول یا خدمت.

اگر هر شعبه روش متفاوتی داشته باشد، تجربه مشتری یکسان نخواهد بود و مقایسه عملکرد شعب نیز دشوار می‌شود.

توسعه کسب و کار فقط افتتاح یک محل جدید نیست

رشد شعب باید در تمام اجزای کسب و کار پشتیبانی شود. تبلیغات باید مشتری مناسب را جذب کند، فروش باید قابل پیش‌بینی باشد، برند باید تجربه یکسانی ایجاد کند و تیم منابع انسانی باید توان جذب و نگهداشت نیرو را داشته باشد.

هم‌زمان، بخش مالی باید سرمایه و سودآوری را کنترل کند، مدیران میانی باید مسئولیت بپذیرند و محصول نیز باید در ظرفیت بالاتر همچنان کیفیت خود را حفظ کند.

به همین دلیل، رشد پایدار فقط با اجاره یک محل جدید اتفاق نمی‌افتد. توسعه واقعی به هماهنگی تبلیغات، فروش، برندینگ، رهبری، منابع انسانی، مالی و محصول نیاز دارد.

نقش بیزینس کوچینگ در مسیر توسعه چیست؟

مشاور معمولا برای تحلیل مسئله، بررسی اطلاعات و پیشنهاد راهکار وارد می‌شود. در مقابل، بیزینس کوچینگ می‌تواند به مدیر کمک کند اهداف توسعه را شفاف‌تر کند، تصمیم‌ها را به اقدام تبدیل کند و اجرای برنامه‌ها را به‌صورت مستمر پیگیری کند.

برای مثال، ممکن است مدیر بداند که باید دستورالعمل فروش یا سیستم گزارش‌دهی طراحی شود؛ اما اجرای آن میان فعالیت‌های روزانه عقب بیفتد. همراهی و پایش منظم کمک می‌کند اقدام‌های ضروری فقط در حد تصمیم باقی نمانند.

انتخاب میان مشاوره و کوچینگ نیز به وضعیت مجموعه بستگی دارد. گاهی مسئله اصلی هنوز تشخیص داده نشده و ابتدا به تحلیل تخصصی نیاز است. گاهی مسیر مشخص است، اما مدیر برای اجرا، اولویت‌بندی و پیگیری به همراهی بیشتری نیاز دارد.

جمع‌بندی؛ ابتدا قابلیت تکرار، سپس توسعه

افتتاح شعبه دوم می‌تواند نقطه مهمی در مسیر رشد یک کسب و کار باشد؛ اما نباید فقط بر اساس هیجان، فروش مقطعی یا پیشنهاد یک موقعیت مناسب انجام شود.

پیش از توسعه باید مشخص شود شعبه اول چقدر سودآور است، آیا بدون حضور مستقیم مدیر فعالیت می‌کند، فرایندهای اصلی تا چه اندازه قابل تکرار هستند و چه فردی مسئولیت شعبه جدید را بر عهده خواهد گرفت.

در رویکرد آکادمی مدیران مانی، تصمیم‌های توسعه با بررسی وضعیت موجود، تعیین هدف، طراحی استراتژی و آماده‌سازی سیستم اجرایی دنبال می‌شوند. هدف این است که رشد، نتیجه یک تصمیم سنجیده و قابل پایش باشد؛ نه صرفا افزایش تعداد شعب.

آکادمی مدیران مانی، معتبرترین آکادمی آموزش کسب‌وکار در جنوب کشور، مستقر در شیراز.

سوالات متداول

بهترین زمان افتتاح شعبه دوم چه زمانی است؟

زمانی که شعبه اول برای چند دوره متوالی عملکرد مالی قابل قبول داشته، فرایندهای اصلی آن مشخص شده و فعالیت روزمره مجموعه کاملا به حضور صاحب کسب و کار وابسته نباشد.

آیا مدیر شعبه باید توانایی‌هایی مشابه صاحب کسب و کار داشته باشد؟

خیر؛ اما باید وظایف، اختیارات و شاخص‌های عملکرد روشنی داشته باشد. همچنین لازم است در مدیریت کارکنان، ارتباط با مشتری و گزارش‌دهی توانمند باشد.

آیا فروش بالای شعبه اول برای تصمیم توسعه کافی است؟

خیر. سودآوری، جریان نقدی، رضایت مشتری، ظرفیت تیم، امکان تأمین محصول و قابلیت کنترل کیفیت نیز باید بررسی شوند.

شعبه دوم را با سرمایه شخصی راه‌اندازی کنیم یا سرمایه کسب و کار؟

پاسخ به وضعیت مالی مجموعه بستگی دارد. مهم این است که سرمایه‌گذاری جدید، جریان نقدی و فعالیت روزمره شعبه نخست را با خطر مواجه نکند.

برچسب ها : توسعه کسب و کار,افتتاح شعبه دوم,مدیریت شعب,سیستم سازی,بیزینس کوچینگ,مشاوره کسب و کار,توسعه بازار,مدیریت مالی