فرمول موفقیت در‌کسب‌و‌کار

توصیه‌ای که بسیاری از کسب و کارها به آن توجه نکرده‌اند و به مرور به جای حرکت در مسیر موفقیت، ورشکستگی انتهای مقصد آنان بوده است. تجربه بسیاری از کسب و کارها نشان داده آنها با آن که چشم‌انداز بسیار مطلوب و ارزشمندی داشته‌اند، اما هیچگاه موفق به تحقق آن نشده‌اند. زیرا در تدوین اهداف سازمان توانایی لازم را نداشته‌اند.

یقین بدانید ما هم مثل شما، بسیار مایل هستیم کسب و کارهای ایرانی بتوانند اهداف خود را دقیق و آگاهانه بررسی و تدوین کنند تا شاهد رونق روزافزون وضعیت اقتصادی کسب وکارها و موفقیت آنها باشیم. در ادامه عوامل موثر بر تدوین اهداف سازمانی را بررسی می‌کنیم.

پرسش‌های اولیه اهداف سازمانی

برای آن که بتوانید اهداف سازمانی را بر پایه چشم انداز و بیانیه ماموریت کسب و کار خود بنویسید، ابتدای امر باید به سه پرسش اساسی پاسخ بدهید.

مهندس مجید برقی، کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی‌ (بازاریابی)‌ درباره این پرسش‌ها به خوانندگان جام‌جم می‌گوید: مدیران ابتدا باید از خود بپرسند‌ ‌در حال حاضر کجا هستیم؟ به کجا می‌خواهیم برسیم؟ برای رسیدن به این هدف چه کاری باید انجام شود؟

وی ادامه می‌دهد: به عنوان مثال اگر چشم‌انداز یک شرکت خودروسازی، رهبری بازار داخلی از طریق تولید خودروهای سواری باشد و ماموریت خود را این گونه تعریف کرده باشد که ما برای دستیابی به این چشم‌انداز به دنبال این هستیم که با استفاده از دانش مهندسی خودروهای با کیفیت تولید کنیم، بنابراین اهداف این شرکت را می‌توان چنین تعیین کرد: طراحی دو مدل خودروی سواری اقتصادی تا پایان سال 97 یا تولید 75 هزار خودرو تا پایان 97 و افزایش 10 درصدی تولید سالانه تا پایان 1400. همه این اهداف باید بر اساس راهبرد و ماموریت سازمانی آن کسب و کار تعیین شود.

5 گام اساسی برای هدفگذاری موثر

هنگام نوشتن اهداف خود حتما به‌خاطر داشته باشید هدف باید اسمارت (SMART) باشد. این کلمه سرواژه پنج ویژگی مهم در هدف نویسی است.

S (حرف اول Specific) به عنوان ویژگی اول به معنای آن است که هدف سازمان باید ویژه، مشخص و شفاف باشد. سازمان باید تعیین کند به چه چیزی، به چه مقدار و با چه کیفیتی می‌خواهد برسد.

M (حرف اول Measurable)، تأکید بر قابل اندازه‌گیری بودن هدف دارد؛ یعنی معیارهایی برای تحقق چشم‌انداز و ماموریت سازمان در نظر گرفته شود که امکان اندازه‌گیری اهداف امکان‌پذیر باشد.

A (حرف اول Acceptable)، هدف باید قابل دستیابی باشد. یعنی با توجه به محدودیت‌های سازمان هدف باید
به‌گونه‌ای تعریف شود که امکان تحقق آن وجود داشته باشد.

R (حرف اول Realistic)، واقع‌بینی اهداف در تحقق آنها بسیارموثر است. واقعی بودن هدف یعنی این که هدف خیالی و موهوم نباشد. باید به دنبال حل یک مساله مشخصی از سازمان باشد. اهداف قطعا باید با باورهای سازمان هماهنگ باشد.

مهندس برقی، تعیین اهداف غیرواقع‌بینانه را ازجمله چالش‌های کسب و کارها عنوان می‌کند و درباره آثار منفی این مسأله می‌گوید: اگر هدف با باورهای سازمان فاصله زیادی داشته باشد، این دوری باعث می‌شود چالش لازم در سازمان برای رسیدن به آن هدف ایجاد نشود، چون هدف غیرقابل دستیابی تلقی می‌شود. در وضعیت معکوس، اگر هدفی بسیار قابل دسترس باشد نیز انگیزه و چالش کافی را برای حرکت بیشتر سازمان به وجود نمی‌آورد و عملکرد ضعیف می‌شود.

T (حرف اول Timely)، برخورداری هدف از یک زمان مشخص، ویژگی پنجم فرآیند هدفگذاری در یک سازمان است. حرکت براساس یک جدول زمانبندی باعث می‌شود افراد در هر مرحله به صورت دقیق بتوانند سرعت حرکت خود را ارزیابی کنند.

متاسفانه بسیاری از افراد نسبت به این ویژگی بی‌توجه هستند و از توجه به اهمیت آن غفلت می‌کنند. بی‌زمانی در فرآیند پیگیری اهداف در بسیاری از مواقع باعث فراموشی آن هدف خاص و انصراف سازمان از ادامه مسیر می‌شود.

انواع هدف

شاید بتوان چشم‌انداز و ماموریت یک کسب و کار را به مثابه سنگ بزرگی دانست که اگر به قطعات کوچک‌تر تقسیم نشود، مدیران هیچ گاه توان برداشتن
آن را پیدا نکنند.

مهندس برقی راهکار برداشتن این سنگ بزرگ را تعریف اهداف در سه مرحله می‌داند و می‌گوید: سازمان‌ها باید اهداف خود را در سه بازه زمانی کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت تعریف کنند. اهداف کوتاه‌مدت معمولا زیر یک سال، اهداف میان‌مدت در مقیاس سازمانی با بازه زمانی یک تا سه سال و اهداف بلندمدت که به اهداف استراتژیک سازمان معروف هستند، اغلب در مدتی بیشتر از سه سال به‌نتیجه می‌رسند.

وی درباره علت ناموفق بودن بیشتر هدف‌گذاری‌ها می‌گوید: هنگام تدوین نگاه بلندمدت، اغلب پارامترهای محیطی را ثابت و متناسب با زمان تدوین اهداف تلقی می‌کنیم؛ یعنی مدیران سازمان شرایط محیطی سال‌های آینده را همانند شرایط روز اول تدوین اهداف می‌بینند و به تغییرات محیطی و ضرورت حرکت براساس آنها توجه نمی‌کنند. درصورتی‌که سرعت تحولات، شرایط همه کسب و کارهای دنیا را بشدت تغییر داده است؛ آنچنان که مدیران چاره‌ای جز تغییر پارامترهای برنامه‌ریزی‌های کوتاه‌مدت و میان‌مدت کسب و کار خود ندارند، اما متاسفانه اغلب کسب و کارها به دلیل همسو نشدن با این تغییرات در سراشیب ورشکستگی قرار می‌گیرند.

این کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی، چالش‌های به وجود آمده در سیستم سنتی تاکسیرانی به واسطه حضور اپلیکیشن‌های تاکسی‌یاب را ازجمله نمونه‌های بارز و عینی معرفی می‌کند و می‌گوید: پیشنهاد ما به مدیران کسب و کارها این است که خیلی مکانیکی و خشک نسبت به برنامه‌ها و چارچوب‌های سازمان خود نگاه نکنند و همیشه باتوجه به تغییرات محیطی برنامه‌ها نیز بازنگری شود.

وی ادامه می‌دهد: نتایج تحلیل ده هزار پروژه کسب و کار توسط انجمن مدیریت پروژه آمریکا مبنی بر میزان پایبندی سازمان‌ها به برنامه اولیه نشان می‌دهد تنها چهار پروژه مطابق زمان‌بندی اولیه پیش رفته است و بقیه براساس تغییرات و عوامل مختلف، دستخوش تغییر شده‌اند.

جامع‌نگر باشید

مدیران برای این که بتوانند در مسیر تحقق چشم‌انداز سازمان حرکت کنند، باید در تمام بخش‌ها جامع‌نگر باشند؛ یعنی همزمان با اهداف مالی و فروش بازار، حوزه منابع انسانی و اهداف عملکردی کسب‌و‌کار خود را نیز مشخص کنند. مدیران از طریق ابزار تحلیلی موجود می‌توانند در قالب یک نقشه استراتژیک و یک نمودار مشخص کنند سازمان چطور می‌تواند از طریق اهداف میانی، چشم‌انداز خود را محقق کند.

مهندس برقی در ادامه اظهارات خود می‌گوید: مدیران باید متناسب با سرعت تغییرات در بازار و به تبع آن در کسب وکارها به تغییر شاخص‌ها، استراتژی‌ها وحتی مدل کسب و کار خود در حین اجرای کار بپردازند. در غیر این صورت ممکن است در بلندمدت با مشکل مواجه شوند.

وی تأکید می‌کند: اگر مدام کسب‌و‌کارها زوایای مختلف کار خود را رصد کنند و حواسشان به تحلیل بازار و تغییرات آن باشد، کمتر کسب و کاری در مسیر ورشکستگی قرار می‌گیرد.

این کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی استفاده از راهبرد‌های جدید برای تداوم حضور در بازار را به معنای تغییر چشم‌انداز و ماموریت سازمان نمی‌داند و تأکید می‌کند: چشم‌انداز، یک سند بلندمدت است؛ آنچنان که گاهی چشم‌انداز سازمان‌های ژاپنی 100 ـ 50 ساله تعیین می‌شود. اهداف و راهبرد‌ها در مسیر تحقق این چشم اندازها و ماموریت‌های تابعه آنها ممکن است دستخوش تغییر شوند، اما فلسفه وجودی یک سازمان تغییر نمی‌کند و تغییرات معمولا در لایه‌های پایین‌تر ایجاد می‌شود.

تکنیکی برای برنامه‌ریزی راهبردی

یک سازمان برای این که بتواند اهداف راهبردی (استراتژیک) خود را تنظیم کند، می‌تواند از ابزارها و تکنیک‌های متعددی در این زمینه استفاده کند که یکی از آنها مدل کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard) است.

تحقیقات نشان می‌دهد، بیش از 50 درصد شرکت‌های موفق آمریکایی و بیش از نیمی از شرکت‌های مهم اروپایی و آسیایی نیز از این تکنیک برای سنجش عملکرد سازمانی خود استفاده می‌کنند.

سیدسعید موسوی خصال، کارشناس ارشد مدیریت اجرایی درباره نحوه استفاده از این تکنیک به جام‌جم می‌گوید: براساس این تکنیک برنامه‌ریزی راهبردی اهداف سازمان باید از
چهار منظر مورد توجه قرار گیرد. از منظر اقتصادی، مشخص می‌شود سازمان از چه منابع و روش‌هایی درآمدزایی کند. اهداف راهبردی مالی به دو شکل افزایش درآمد و کاهش هزینه‌ها قابل تعریف است. وی ادامه می‌دهد: ‌در بعد دیگر، اهداف استراتژیک مربوط به مشتری تعیین می‌شود. سازمان قرار است چه ارزشی برای مشتری خلق و چه خدماتی ارائه کند تا رضایت او را به دست آورد. حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سوددهی مشتری، سهم بازار در بخش‌های بازار و مشتری مورد رقابت ازجمله شاخص‌های مورد توجه برای این بخش است. سازمان از این طریق می‌تواند فروش بیشتری داشته باشد و هزینه‌های سازمان را کاهش دهد. تعیین اهداف راهبردی دقیق در این بخش می‌تواند سازمان را به اهداف مالی خود برساند.

این کارشناس ارشد مدیریت اجرایی درباره بعد سوم تکنیک کارت امتیازی متوازن می‌گوید: توجه به فرآیندهای داخلی و تعیین تغییرات مورد نیاز برای توانمندی سازمان به منظور خلق ارزش‌های مورد نیاز مشتری بعد سوم این تکنیک است که به این بعد تعیین کننده اهداف استراتژیک سازمان گفته می‌شود.

به گفته مهندس موسوی، بهبود مستمر عملکرد سازمان از طریق قابلیت سازی یا رشد و یادگیری بعد دیگری است که سازمان‌ها باید آن را حتما مورد توجه قرار دهند. تغییرات و قابلیت‌ها در سه زمینه سرمایه‌های انسانی، سرمایه‌های سازمانی و سرمایه‌های اطلاعاتی شکل می‌گیرد.