جاده‌ پرخطر تغییر

همان‌طور که هر کاربری که تا به حال سیستم‌عامل رایانه‌اش را به‌روز کرده‌ باشد می‌داند، جاده‌ تغییر هرچه بزرگ‌تر باشد، دست‌اندازهای خطرناک‌تری دارد! با این مقدمه، بگذارید صحنه را برایتان توصیف کنم: در نقش اول، یک شرکت بسیار بزرگ توزیع دارو قرار دارد، یعنی شرکت فاکس‌مِیر (FoxMeyer). سال 1993 این شرکت پنجمین شرکت بزرگ توزیع محصولات دارویی در آمریکا بود؛ شرکتی با ارزش 40 میلیارد دلار و با مبادلات سالانه‌‌ به ارزش تقریبی پنج میلیارد دلار. با وجود این، فاکس‌میر در مقابل خود رقبای قدری در میان شرکت‌های توزیع‌کننده و تولید‌کننده‌ دارو می‌دید. بر این اساس، شرکت برای مقابله با این رقبا و دوام آوردن در بازار پرتلاطم فروش محصولات دارویی در آمریکا، تصمیمی جسورانه می‌گیرد؛ استفاده از سیستم (ERP (Enterprise Resource Planning برای بهبود روند انبار، توزیع و مدیریت محصولات.

انفجار بزرگ

توضیح این‌که ساختار سیستم ERP چگونه است و چطور عمل می‌کند از حوصله‌ این متن خارج است، اما به‌طور خلاصه، ERP مجموعه‌ای از ابزارهاست که شرکت‌ها برای جمع‌آوری، مدیریت و تفسیر داده‌های سازمانی در فعالیت‌هایی چون انبارداری، تولید و فروش استفاده می‌کنند. برگردیم به داستان، سپتامبر 1993، فاکس‌میر طرحی به نام دلتا III را با هدف استفاده از فناوری ERP شروع کرد و پس از بررسی‌ها و تحقیقات بازاری، سیستم‌ R/3 را از شرکت تولیدکننده‌ آن یعنی SAP (بزرگ‌ترین شرکت تولید نرم‌افزارهای سازمانی در دنیا) خرید. علاوه بر این سیستم، فاکس‌میر یک سامانه‌ اتوماسیون انبار را هم از شرکتی به نام Pinnacle خرید و شرکت مشاوره‌ای اندرسون (Anderson Sonsulting) را برای تجمیع این دو سیستم انتخاب کرد. با تکمیل پیش‌نیازها، پیاده‌سازی پروژه‌ دلتا III در سال 1994 و با بودجه‌ای معادل 65 میلیون دلار آغاز شد. پیش‌بینی شده بود این پروژه سالانه 40 میلیون دلار صرفه‌جویی برای فاکس‌میر به ارمغان بیاورد.

تا اینجای کار حرکت نابه‌جایی انجام نگرفته بود، اما نخستین اشتباه در نحوه‌ اقتباس سیستم جدید صورت گرفت، یعنی اقتباس به شیوه‌ انفجار بزرگ (Big Bang Adoption)! فاکس‌میر به جای آن‌که از دو سیستم اقتباسی محتاطانه‌تر یعنی اقتباس فاز به فاز (Phased) یا اقتباس موازی (Parallel) که سیستم جدید را فاز به فاز یا به‌صورت موازی جایگزین سیستم قدیمی می‌کند ‌استفاده کند، یک ضرب سراغ اقتباس انفجار بزرگ رفت. اقتباسی که در آن تمام کسانی که با سیستم قدیمی ارتباط دارند تا تاریخ خاصی به‌طور کامل از سیستم جدید استفاده می‌کنند؛ یعنی یک مهاجرت دسته‌جمعی آن هم در مدت زمان تخمینی 18 ماه! اما این تازه آغاز مشکلات بود... .

مشکلات پیش‌بینی نشده

این اولین دومینوی سقوط طرح وقتی اتفاق افتاد که کارگران و کارمندان انبار حس کردند سیستم انبارداری Pinnacle جایگزین آنها خواهد شد و آن را تهدیدی جدی برای کارشان قلمداد کردند. از طرفی نبود ارتباط و اطلاع‌رسانی میان مدیران و کارمندان انبارداری سبب شده بود آنها ایده‌ای نداشته باشند که نقششان در سیستم جدید چیست و در تصویر اصلی در کجا قرار می‌گیرند. این بی‌اعتمادی تا آنجا پیش رفت که جمعی از کارگران از انجام سفارش‌ها خودداری و حتی به صدمه‌ زدن به اموال موجود در انبار اقدام کردند! این آشفتگی به همراه ایرادهای سیستم جدید موجب از بین رفتن حدود 34 میلیون دلار از اموال شرکت شد.

مشکلات به اینجا ختم نشد. فاکس‌میر از اولین مشتریان سیستم جدید SAP R/3 بود و این جایی نبود که اولین بودن شگون داشته باشد! کمی پس از آغاز طرح، شرکت، قرارداد بزرگی برای عرضه‌ محصولات دارویی با کنسرسیوم بهداشت و درمان دانشگاه‌های آمریکا امضا کرد. این قرارداد در بطن خود به انجام حجم بی‌سابقه‌ای از تراکنش‌ها در سیستم R/3 نیاز داشت. بااین‌که تست‌های پیش از پیاده‌سازی نشان می‌داد این سیستم توانایی پشتیبانی از چنین حجمی از سفارش‌ها را داشته باشد، سال 1994، سیستم R/3 روی سرورهای جدید HP فقط می‌توانست ده هزار سفارش در روز داشته باشد. در مقابل، سیستم‌ مین‌فریم اولیه‌ فاکس‌میر قدرت پردازش 420 هزار سفارش در روز را داشت! افزون بر این، باگ‌های موجود در خود سیستم باعث ناهماهنگی‌ها میان داده‌های سفارش‌ها شد و همچنین از نظر فیزیکی هم انبارهای جدید شرکت که مطابق با سیستم جدید ساخته شده بودند،‌ مشکلات خودشان را نشان دادند. این موج ایرادها سبب شد فاکس‌میر فقط 16 میلیون دلار در شش هفته‌ آغازین طرح خرج رفع ایرادها و خطاهای سیستم کند.

ایرادها ادامه دارد

به همه‌ اینها بی‌تجربگی مشاوران را اضافه کنید. با توجه به این‌که خود شرکت فاکس‌میر از نیروی متخصص لازم برای پیاده‌سازی پروژه برخوردار نبود، به استخدام مشاوران گروه اندرسون مجبور شده بود تا سیستم R/3 را پیاده‌سازی و آن را با سامانه‌ اتوماسیون انبارداری Pinnacle تجمیع کنند، اما حتی این قسمت قضیه هم بدرستی پیش نرفته بود. با این‌که در زمان اوج طرح حدود 50 مشاور در شرکت حضور داشتند تا به رتق و فتق کارها برسند، اغلب آنها از تجربه‌ کافی برخوردار نبودند و گردش کار اضافه، بار مضاعفی بر هزینه‌های شرکت شده بود.

در پایان، تمام این مشکلات، ایرادها و خرابکاری‌ها با هزینه‌ای نزدیک به صد میلیون دلار بر سر شرکت آوار شد و فاکس‌میر سال 1996 اعلام ورشکستگی کرد. پس از مدتی، یکی از شرکت‌های رقیب، این شرکت را فقط به مبلغ 80 میلیون دلار خرید؛ یعنی کمی بیش از هزینه‌ پروژه‌ دلتا III. اما این صحنه‌ آخر نمایش نبود، حدود دو سال بعد از ورشکستگی، فاکس‌میر از هر دو شرکت SAP یعنی تولیدکننده‌ نرم‌افزار و گروه اندرسون، مشاور پیاده‌سازی به دادگاه شکایت کرد و البته در هر دو مورد شکست خورد. رأی دادگاه در مورد شکست طرح، سوء‌مدیریت فاکس‌میر اعلام شد.

درس ها

قدم‌ها را کوچک بردارید! بخصوص وقتی زیرپایتان چندان مطمئن نیست. اگر فاکس‌میر به جای روش انفجار بزرگ، پله پله و قدم به قدم سیستم جدید را جایگزین می‌کرد، احتمال موفقیت بالاتری داشت و در صورت بروز مشکلات، هزینه‌ رفع آنها نیز بسیار پایین‌تر ‌بود.

با کارمندانتان صحبت کنید! مطمئن شوید آنها می‌دانند چه می‌کنند و جایشان در سیستم جدید کجاست. یک قایق جدید با پاروزنانی که نمی‌دانند کجا بنشینند و به پاروهای جدید عادت ندارند، فقط دور خودش می‌چرخد.

کورکورانه جلو نروید! حتی اگر حس می‌کنید زمان‌بندی اولیه را درست چیده‌اید. هر چند وقت بایستید، ببینید کجا هستید و به کجا می‌روید. چند درجه انحراف در ابتدا به چند کیلومتر فاصله از مقصد تبدیل خواهد شد.

سیستم‌های خیلی جدید و مدرن همیشه هم خوب نیست! حواستان به خطری که در انتقال به آن متحمل می‌شوید باشد و فکر نکنید سیستم‌های جدید معجزه می‌کنند. وقتی سیستم‌ قبلی‌تان هنوز جواب می‌دهد و کارتان را راه می‌اندازد، با احتیاطی مضاعف سراغ سیستم جدید بروید. در خیلی از اوقات هم ضرر نمی‌کنید اگر کمی صبر کنید تا سیستم جدید جوابش را در جایی غیر از شرکت شما پس بدهد.

دقت کنید از چه مشاورانی بهره می‌گیرید! ضربه‌ای که یک مشاوره‌ اشتباه می‌تواند به شرکت بزند گاهی می‌تواند حتی بیشتر از یک سیستم پُر ایراد باشد.

هیچ‌کس نمی‌خواهد طرحش زمین بخورد، اما با وجود این‌، مطمئن شوید می‌توانید پس از شکست یک پروژه زنده بمانید؛ نه این‌که آن‌قدر سبد تخم‌مرغ‌هایتان را پر از تخم‌مرغ کنید که شکست یک پروژه به ورشکستگی کل شرکت بینجامد.

محمود صادقی