تحول با ساختارهای بزرگ و جلسات پرشمار اتفاق نمی‌افتد

آقای یاوری‌نسب، این روزها زیاد از اصطلاح «روزمره‌گی مدیریتی» صحبت می‌شود. منظور دقیق از این مفهوم چیست و چرا آن را خطرناک می‌دانید؟

روزمره‌گی مدیریتی به‌معنای گرفتار شدن مدیریت در چرخه‌ای از امور تکراری، کم‌اثر و فاقد نگاه تحولی است. در این وضعیت، مدیر به‌جای طراحی آینده و تصمیم‌گیری‌های راهبردی، صرفاً به اداره امور جاری، امضای گزارش‌ها و برگزاری جلسات بسنده می‌کند. خطر این پدیده در خاموش بودن آن است؛ بی‌سروصدا شکل می‌گیرد اما به‌تدریج کارآمدی کل ساختار را فرسوده می‌کند و به جامعه این پیام را می‌دهد که «هیچ چیز تغییر نمی‌کند».

این روزمره‌گی چه تأثیری بر عملکرد کلی نظام مدیریتی کشور دارد؟

وقتی مدیریت به سطح اپراتوری تنزل پیدا می‌کند، چند پیامد جدی رخ می‌دهد؛ نخست، نوآوری از بین می‌رود، چون هر ایده جدید به‌عنوان ریسک یا دردسر تلقی می‌شود. دوم، روند توسعه کند و فرسایشی می‌شود؛ پروژه‌ها دیرتر به نتیجه می‌رسند و تصمیم‌ها زمان‌بر می‌شود. مهم‌تر از همه، اعتماد عمومی آسیب می‌بیند. مردم بارها وعده می‌شنوند اما تغییر ملموسی نمی‌بینند و این فاصله میان حرف و عمل، سرمایه اجتماعی را تضعیف می‌کند.

برخی معتقدند با اصلاح ساختارها و قوانین می‌توان این مشکل را حل کرد. آیا این راهکار کافی است؟

اصلاح ساختار و قوانین ضروری است، اما کافی نیست. تجربه نشان داده که ساختار بدون انسانِ آماده تحول، خیلی زود به وضعیت قبلی بازمی‌گردد. من معتقدم تحول واقعی از انسان‌ها آغاز می‌شود، نه از آیین‌نامه‌ها. اگر نگرش، جسارت و انگیزه مدیریتی تغییر نکند، بهترین ساختارها هم به ابزار تکرار روزمره‌گی تبدیل می‌شوند.

در این میان، بحث جوان‌گرایی چه جایگاهی دارد؟ آیا جوان‌گرایی می‌تواند نسخه عبور از روزمره‌گی باشد؟

اگر درست فهم و اجرا شود، بله. جوان‌گرایی به‌هیچ‌وجه به‌معنای حذف پیشکسوتان یا سپردن مدیریت به نیروهای بی‌تجربه نیست. جوان‌گرایی یعنی ورود نسلی که ایده دارد، انرژی دارد و جرئت تصمیم‌گیری دارد. اما این نسل باید در کنار تجربه مدیران باسابقه قرار بگیرد. تجربه، حافظه مدیریتی کشور است و حذف آن، تکرار خطاهای گذشته را به‌دنبال دارد.

یعنی راه‌حل را در ترکیب نسل‌ها می‌دانید؟

دقیقاً. جوانان موتور حرکت و نوآوری هستند و پیشکسوتان، مسیر و دام‌های راه را می‌شناسند. این ترکیب هوشمندانه می‌تواند مدیریت را از حالت «اداره امور» خارج کرده و به سمت «پیشبرد تحول» ببرد. یک‌سویه‌نگری، چه در جوان‌گرایی افراطی و چه در محافظه‌کاری مبتنی بر تجربه صرف، نتیجه مطلوبی نخواهد داشت.

برای موفقیت این گذار نسلی، چه پیش‌نیازهایی لازم است؟

چند نکته کلیدی وجود دارد؛ نخست، نظام انتصاب مدیران باید مبتنی بر برنامه باشد، نه رابطه. هر مدیر باید با برنامه مکتوب و قابل سنجش وارد میدان شود. دوم، ارزیابی عملکرد باید واقعی شود و معیار آن خروجی ملموس باشد، نه تعداد جلسات و گزارش‌ها. سوم، مسیر جایگزینی نسلی باید شفاف و رسمی تعریف شود تا هم جوانان امید به رشد داشته باشند و هم پیشکسوتان نقش مؤثر خود را در انتقال تجربه ایفا کنند. و در نهایت، باید فرهنگ ریسک‌پذیری مدیریتی تقویت شود؛ مدیری که از خطا می‌ترسد، تصمیم بزرگ نمی‌گیرد.

نقش تیم‌های مدیریتی در عبور از روزمره‌گی را چگونه ارزیابی می‌کنید؟

تحول با ساختارهای بزرگ و جلسات پرشمار اتفاق نمی‌افتد. تجربه‌های موفق جهانی نشان می‌دهد حل مسائل پیچیده نیازمند تیم‌های کوچک، متخصص، چابک و دارای اختیار است. این تیم‌ها می‌توانند موتور پیشران تصمیم‌های بزرگ و خروج از روزمره‌گی باشند.

در نهایت، اگر بخواهید یک جمع‌بندی داشته باشید؟

جامعه امروز بیش از هر زمان دیگری به نشانه‌های واقعی تغییر نیاز دارد؛ نشانه‌هایی ملموس که نشان دهد مدیریت به جایگاه اصلی خود بازگشته است. مدیریت باید تصمیم‌گیر باشد، نه صرفاً ناظر؛ معمار آینده باشد، نه اپراتور امور روزمره. اگر این گذار انسانی و نسلی به‌درستی انجام شود، می‌توان امیدوار بود که تکرار جای خود را به خلاقیت، رکود به پویایی و ناامیدی به اعتماد عمومی بدهد. این تغییر دیر شده، اما هنوز ممکن است.