تصمیم‏گیری در شرایط بحرانی

به گزارش جام جم آنلاین به نقل از بانک ملی ، مدیریت بحران از جمله موقعیت‏هایی به شمار می‏رود كه در آن گاهی این احساس به انسان دست می‏دهد كه دنیا با او سر دشمنی دارد.
توجه كنید روشی كه برای سرو سامان دادن به یك بحران به كار می‏بندید ، نه تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلكه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همكاران شما و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا می‏گذارد. اینكه ۵ یا ۵۰۰ نفر را رهبری كرده‏اید ، تفاوت چندانی ندارد. ولی این چند ساعت عملكرد شما زمینه‏ای را به وجود می‏آورد كه بسیار مشكل بتوان آن را در كوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور كرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همكاران شما می‏شود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقه‏مندی كاركنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحكم شدن موقعیت شما می‏شود.
در ساعت سه بعد از نیمه شب یكی از شب‏های اسفند ۱۳۶۴ سروان صداقت ، مسئول اداره گذرنامه فرودگاه مهرآباد مطابق شب‏های كشیك در حال انجام وظیفه بود. در همین زمان ، یك خانم بیمار تبعه كشور آلمان در حالی كه بر روی برانكارد قرار داشت و در حالت اغما بسر می‏برد به همراه سفیر كشور آلمان و یك پزشك ایرانی وارد قسمت ترانزیت فرودگاه مهرآباد شدند. بیمار در وضعیت خوبی نبود و پزشك معالجش در حالی كه پایه سرم را در دست داشت از او مراقبت می‏كرد. پس از ورود ، سفیر آلمان به سرعت خود را به سروان صداقت رساند و با كمك پزشك ایرانی كه مطالب او را ترجمه می‏كرد به وی گفت : این خانم یك ماه قبل ، از كوه سقوط كرده و نخاع شوكی وی آسیب دیده است. تا به حال سه بار در یكی از بیمارستان‏های تهران مورد عمل جراحی قرار گرفته است و طبق تشخیص پزشكان نیاز به یك عمل جراحی دارد كه به علت فقدان وسایل و تجهیزات مورد نیاز انجام دادن آن در ایران میسر نیست. ما ترتیبی داده‏ایم كه بیمار ،‌امشب به محض رسیدن به فرودگاه فرانكفورت به بیمارستان منتقل شده ، تحت عمل جراحی قرار گیرد . به همین جهت از شما می‏خواهم كه به بیمار و پزشك همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران را ترك كنند. (گفتنی است براساس قوانین و مقررات ، هیج ایرانی یا خارجی بدون همراه داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از كشور را ندارد ، به علاوه خارجیان ملزم هستند ۴۸ ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بیگانه مراجعه كرده ، اجازه خروج دریافت دارند.)
سروان صداقت كه با مسئله‏ای غیرعادی روبرو شده بود از سفیر درخواست كرد گذرنامه و سایر مدارك معتبر بیمار و همچنین مدارك مربوط به پزشك ایرانی را كه قرار بود همراه بیمار به كشور آلمان سفر كند ارائه دهد ، اما سفیر پاسخ داد كه در شرایط حاضر به هیچ وجه دسترسی به مدارك بیمار میسر نیست و تهیه گذرنامه معتبر برای خروج پزشك ایرانی نیز به علت كمبود وقت و استثنائی بودن مورد ، امكان‏پذیر نیست.
در آن شب ، تنها پرواز به سوی فرانكفورت متعلق به شركت هواپیمایی KLM بود و تا ساعت ۲ بعدازظهر روز بعد هیچ پروازی به فرانكفورت انجام نمی‏شد. سروان در آن شب با بحران و مشكلی غیرمنتظره مواجه شده بود و نمی‏دانست چه كند. از یك طرف جان یك انسان مطرح بود و با یك تصمیم اشتباه ممكن بود به مرگش منجر شود و از طرفی با قوانین و مقررات محدودكننده مواجه بود كه با یك تصمیم اشتباه باید تبعات سنگین آن را می‏پذیرفت. سروان ابتدا به رئیس خود زنگ زد و از او كسب تكلیف كرد. رئیس وی از اینكه سروان در آن وقت شب او را از خواب بیدار كرده بود عصبانی شد و در پاسخ به وی گفت كه طبق مقررات عمل كند و بلافاصله گوشی را گذاشت. سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان با مسئول رده بالاتر یعنی رئیس گذرنامه مركزی و سپس با رئیس شهربانی وقت و آنگاه با وزارت خارجه تماس گرفت . ولی هیچ موفقیتی به دست نیاورد. وقت به سرعت می‏گذشت و او فشار عصبی شدیدی احساس می‏كرد.

موقعیت بحرانی

حال اگر شما در موقعیت بحرانی سروان بودید چه تصمیمی اتخاذ می‏كردید؟ و چگونه آن را توجیه می‏نمودید ؟
● بحران چیست ؟
در پزشكی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود كه ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست كه در آن مشكلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشكستگی، اعتصاب ... و سایر مواردی كه به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر كارساز نیست.
امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امكان بروز یك بحران برای سازمان وجود دارد. در یك موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یك فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا می‏كند. این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان می‏شود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوك بزرگی را برای اقتصاد این كشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان می‏دهد كه این بحران‏ها در عین حال فرصت‏هایی را به همراه داشتند كه منجر به شكوفائی اقتصاد آنان شد.
بنابراین هنگام مواجه با یك وضعیت نمی‏توان مطمئن بود كه وضعیت مذكور یك محدودیت (تهدید) محسوب می‏شود یا یك موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصت‏های از دست رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد می‏كنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یك محدودیت ، فرصت‏های جدیدی ایجاد می‏شود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این باورند كه در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است.
با وقوع بحران ، واكنش‏های روانی متعددی رخ می‏دهد كه عبارتند از : ناباوری ، وحشت ، قبول شكست ، قضاوت‏های غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، كوته‏نظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و آن.
موارد فوق واكنش‏هایی هستند كه در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز می‏كند و علاوه بر آن ، هرچند كه ممكن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشتركی دارند :
۱) نیاز به تصمیم‏گیری بدیع دارند.
۲) عدم واكنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد.
۳) راه‏حل‏ها محدود هستند.
۴) زمان به نفع تصمیم‏گیران نیست.
۵) تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند.
۶) شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می‏كند.
با توجه به مطالب ذكر شده هر مدیر یا مسئول ممكن است با این سؤال مواجه شود كه :
● چگونه باید با بحران برخورد كرد ؟
▪ برخورد با بحران از منظر تصمیم‏گیری :
واضح است كه واكنش‏ها و نحوه تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی است كه هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و سازمان احساس كنند به همان میزان وضع را بحرانی می‏كنند.
به قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را می‏توان ترسیم كرد :
الف) اینكه وضعی كه پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است.
ب) زمان لازم برای عكس العمل چقدر است .(فرصت)
ج) برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری)
البته نباید از نظر دور داشت كه امروزه تصمیم سریع مدیران سازمان‏ها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا شكست آن سازمان دارد. وقتی كه مدیران با یك وضعیت بحرانی روبرو می‏شوند ، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین می‏تواند فرصت‏هایی را برای سازمان بوجود آورد.▪ روانشناسی برخورد با بحران :
تصمیم‏گیران باید :
۱) برای محدود كردن عواقب سوء بحران و كنترل وضعیت ،‌تصمیمات فوری اتخاذ كنند ، آنگونه كه «میتنز برگ» می‏گوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود می‏آید كه توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.
۲) اولین كسانی كه قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی كرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته باشند.
۳) روی حل مسئله تمركز كنند و به هیچ وجه تمركز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.
۴) روی خلاقیت تمركز كنند و آنگاه خواهند دید كه دنیای آنها پر از امكانات نامحدود است.
۵) از حداكثر انرژی خود برای پیدا كردن راه حل استفاده كنند.
«انسوف» در این مورد می‏گوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،‌بقاء و حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوق‏العاده تلاش كند.
۶) عصبانی نشوند ، فریاد نكشند یا یك نفر را پیدا نكنند كه گناهان را به گردن او بیندازند.
۷) بحران را به یك فرصت تبدیل كنند.
۸) باید با گروه‏هائی كه اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد كنند.
۹) باید از تفكر نیوتونی استفاده كنند :
الف) باید خود را در معرض موضوع قرار دهند.
ب) ذهنشان باید حساسیت نسبت به موضوع داشته باشد.
ج) ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنی كنند.

مدیریت بحران

● سناریوها و حالات مختلف بحران :
۱) وضعیت كاملاً بحرانی :
در این وضعیت تهدید شدید ، زمان كوتاه و غافلگیری هست مثل زلزله‏های مخرب یا بحران كره(۱). در این وضعیت هدف‏های عمده به خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت برای تصمیم‏گیری نیز بسیار كم است و حادثه پیش‏آمده كاملاً غیرمنتظره بوده و همه را غافلگیر كرده است.
در چنین وضعیتی دیگر نمی‏توان از روش‏های معمول برای نشان دادن عكس‏العمل استفاده كرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هر چیز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندی، خلاقیت و موقعیت سنجی نیاز دارد. از آنجا كه فرصت كافی برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات نیست باید هرچه سریعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزیابی و نسبت به آن اقدام شود.
۲) وضعیت نوظهور :
تهدید شدید ، زمان بلند و غافلگیری ، در این وضعیت تهدید شدید است ، بحران پیش آمده هم كاملاً غیرمنتظره می‏باشد ولی فرصت كافی برای تصمیم‏گیری وجود دارد. مثل بحران تركیه/یونان(۲).
بدیهی است كه تصمیم‏گیران باید از این فرصت برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن گزینه مناسب از میان راه‏حل‏های گوناگون به بهترین وجه استفاده كنند.
۳) وضعیت بطئی (كند) و آرام : تهدید ضعیف ، زمان زیاد و غافلگیری ، در این حالت هم تهدید كم است و هم فرصت برای تصمیم‏گیری بسیار زیاد ولی حادثه غیرمترقبه است مثل سقوط خروشچف(۳) از حكومت شوروی سابق.
طبیعی است كه در چنین وضعیتی تصمیم‏گیران فرصت كافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بویژه آنكه چون تهدید هم جدی نیست افراد كمتر دچار اضطراب و دستپاچگی هستند و بهتر می‏توانند تصمیم‏گیری كنند.
۴) وضعیت موردی یا تصادفی :
تهدید ضعیف ،‌زمان كوتاه و غافلگیری ، در این حالت بحران پیش آمده تهدید اساسی بوجود نیاورده است ولی هم غافلگیری شدید است و هم زمان برای تصمیم‏گیری كوتاه ، مثل شورش مجارستان(۴). در چنین حالتی اگر تصمیم‏گیری درست انجام نشود بحران می‏تواند تشدید شده و تهدید زیادی را متوجه تصمیم‏گیران كند. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیم‏گیران به آن توجه كافی نمی‏كنند در نتیجه بعداً گرفتار می‏شوند.
۵) وضعیت انعكاسی :
تهدید شدید ، زمان كوتاه و پیش‏بینی شده. در این وضعیت تهدید شدید است و زمان عكس‏العمل كوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثه‏ای قابل پیش‏بینی بوده است. مثل محاصره برلن پایتخت آلمان در روزهای پایانی جنگ جهانی دوم. در چنین حالتی تصمیم‏گیران ‏باید از قبل، خودشان را برای مواجهه با چنین بحرانی آماده كرده باشند تا بتوانند در زمان كوتاه تصمیم‏های لازم را بگیرند.
۶) بحران تعمقی :
تهدید شدید ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در این حالت تهدید شدید است ولی زمان كافی برای عكس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیش‏بینی بوده است مثل بحران بیكاری و بحران برلن(۵).
در این وضعیت تصمیم‏گیران هم می‏توانند مقدمات كار را از قبل فراهم كنند تا غافلگیر نشوند و هم فرصت كافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.
۷) وضعیت عادی و روزمره :
تهدید ضعیف ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در چنین وضعیتی هم تهدید كم است و هم زمان برای تصمیم‏گیری زیاد است و هم بحران از قبل قابل پیش‏بینی بوده است . مثل عضویت چین كمونیست در سازمان ملل. این وضعیت بحرانی است كه افراد با آن هرچند یكبار درگیر می‏شوند و باید بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا كه این نوع بحران هرچند یكبار تكرار می‏شود معمولاً روش‏های مقابله با آنها از قبل پیدا شده است.
۸) وضعیت اداری و اجرائی :
تهدید ضعیف ، زمان كوتاه و پیش‏بینی شده . در چنین شرایطی تهدید كم است ، زمان عكس‏العمل كوتاه و بحران قابل پیش‏بینی است. مثل درخواست كمك نظامی هندوستان . در این حالت چون تهدید شدید نیست و از قبل هم قابل پیش‏بینی بوده است باید مقدمات كار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت كوتاهی هم كه بحران بوجود آمده است بتوان بهترین تصمیم را گرفت.
● پارادایم در بحران :
اما منظور از PARADIGM – الگو، مدل ، نمونه و بازی در بحران چیست ؟
در اثر بحران ، آینده‏نگری به عنوان یكی از ابزارهای اصلی مدیریت مطرح می‏شود ،‌پارادایم یكسری از قوانین و مقررات مكتوب و نامكتوب است كه دارای دو رسالت عمده است :
۱) یكی آنكه محدودیت‏‎ها را تعریف می‏كند.
۲) دیگر آنكه در این محدودیت‏ها چگونه عمل بكنیم تا بتوانیم موفق باشیم.
پس باید آگاه بود كه بازی‏ها عوض شده یا به عبارت دیگر پارادایم‏های جدیدی مطرح می‏شوند كه برای موفقیت باید قوانین و مقررات پارادایم جدید را شناخت (هنر بازی كردن) لذا دیگر نمی‏توان با الگوهای گذشته به تحلیل پارادایم‏های جدید پرداخت.
«پیتر دراكر» در كنار خصوصیات یك مدیر خوب به «آینده‏نگری» اشاره كرده و تأكید می‏كند : «یكی از مهمترین مهارت‏های مدیران در دوران آشوب و بی‏نظمی ، آینده‏نگری است و آن را به دو قسم مطرح می‏كند محتوائی ، یعنی آینده چه چیز است و فرآیندی ،‌یعنی چگونگی استفاده از این چه چیزها.»
در گذشته مدیران بعد از اتفاق مسئله‏ای یا بعد از بروز مشكل اتخاذ تصمیم و از مدیریت رویداد پیروی می‏كردند و تا حدودی به سمت تشخیص موقعیت نیز حركت می‏كردند. اما امروزه مدیران باید از وقوع هرگونه بحران و مشكلی جلوگیری كنند و به سمت مدیریت آینده‏نگری بروند.
«هنری كیسینجر» (۶)می‏گوید : غیرممكن است كه هفته دیگر ، بحرانی به وقوع بپیوندد چون برنامه من كامل است.
● مدیریت در بحران :
با توجه به مطالبی كه گفته شد موضوعی كه در اینجا قابل طرح است چگونگی مدیریت در بحران است.
در هنگام بحران به علت آشفتگی ،‌ذهن درست كار نمی‏كند و تعقل صورت نمی‏پذیرد لذا احتمال اشتباه بسیار زیاد است و رفتارهای نامناسبی بروز می‏كند كه ممكن است باعث تشدید بحران شود.
در شرائط بحرانی گاهی لازم می‏شود فرد خود را كنترل كند و حتی در مواردی اگر عكس‏العملی نشان ندهد بهتر از تصمیمات شتاب زده و هیجان آلود است. زیرا این عكس‏العمل‏ها وضع را بدتر می‏كند.
با وجود این غالباً شرایط به نحوی است كه فرد را به عمل برمی‏انگیزد و به دلیل رفتارهای غیرعقلائی و رفتارهای نامناسب بحران تشدید می‏شود.
حفظ خویشتنداری و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمی دارد. به این علت مدیریت بحران كاری است مشكل كه به شجاعت و سرعت عمل نیاز دارد.
لازمه تصمیم‏گیری در بحران ، تجربه و مهارت كافی است ولی افزون بر آن ،‌مدیر باید اعتماد به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده كند.
شكل‏های دیگر آن است كه در وضعیت بحرانی برای تعیین درستی و نادرستی تصمیم ، ضابطه‏ای دردست نیست ، زیرا تنها نتیجه تصمیم است كه درستی یا نادرستی آن را تعیین می‏كند.
اما بد نیست در اینجا و در پایان این مقوله از تصمیم واقعی سروان صداقت در آن شب بحرانی آگاه شوید :
وی پس از آنكه از روسای بالاتر خود ناامید شد برای نجات جان بیمار و نیز جلوگیری از تبعات سیاسی مسئله تصمیم گرفت به مسافر بیمار اجازه خروج بدهد ولی از خروج پزشك همراه جلوگیری كند و مراقبت از بیمار را به عهده خدمه هواپیما بگذارد.
او با این تصمیم از بحران و فشار عصبی رها شد و ضمناً تصمیمی گرفت كه بعدها آن را به عنوان یك تصمیم سنجیده و درست در آن شرایط سخت همواره به همكاران خود یادآور می‏شد.